優酷土豆：老大眼中的未來

“優酷土豆合并的這一年里你最大的收獲是什么？” 記者問道。

“我覺得收獲是可以讓我們抬起頭來真正向前看一看未來，并開始行動。”8月19日，優酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘面對記者的問題時，他沉思片刻對《商業價值》記者答道。

8月9日，優酷土豆集團剛剛發布了第二季度財報，當外界的目光都還聚焦在這家公司的股價、合并后的人事變動時，古永鏘卻有一個不同的視角來看待這場合并，去思考和復盤一年前的兩強合并帶來的真正的價值到底有多少。

整體大于局部之和

在古永鏘看來，合并之前的優酷和土豆更像是閉著眼睛在水下較勁，“現在合并完了，我們不是向前看一秒，而是能把頭抬出來看一看整個大環境，去思考下整個行業的走向。”對古永鏘來說，合并是一種解放，這讓他能夠擺脫過去優酷和土豆競爭時代那種令人窒息的貼身肉搏，轉而有時間和精力去站在整個行業的高度思考視頻的未來并作出布局。

合并之后，優酷土豆在營收抑或流量規模等指標上協同效應開始顯露。在優酷土豆2013年第二季度財報中，優酷土豆PC端覆蓋用戶已達到4億。今年第二季度帶寬成本僅從去年同期的1.119億元升至1.641億元，但對應營收卻從3.874億元升至7.535億元，虧損也進一步收窄。

合并帶來的益處不僅體現在營收，更重要的是，公司的形態也在發生新的變化。

從架構上，在優酷和土豆合并的第一個100天里，優酷土豆已經完成了廣告系統的打通，排除重復投放，定向為不同的廣告客戶提供更為精準化的解決方案。

而從職責劃分上，這一年里，很少公開露面的古永鏘完成了自己的角色轉換，成為優酷土豆集團CEO，他比過去有了更多自己的時間去思考和觀察。而具體到公司的業務上，古永鏘會為兩個BU服務，為他們提供土壤和養分，但自己和總裁劉德樂會更多去關注新技術機會和長遠決策。而優酷和土豆作為兩個獨立的BU分別交給魏明和楊偉東負責。

在業務上，古永鏘認為，對于優酷土豆來說，合并后做出理性和長遠決策的核心就是逐漸淡化在版權和流量上的同質化競爭，意識到視頻行業已經過了流量競爭的階段，需要在對流量重新梳理精耕細作的同時研究終端變化帶來的新的機遇。

所以一方面推動優酷精耕線上，土豆開拓線下的差異化競爭與共存；然后發力自制節目、UGC與PGC，將優酷土豆集團打造成一個視頻的開放平臺；最后是堅決推進移動戰略，圍繞終端形態的演變對內容和產品做出新的思考。這三個大的方向能夠得以系統性的實施，原因就是古永鏘說的“不是向前看一秒，而是能把頭抬出來看一看整個大環境，去思考整個行業的走向。”

古永鏘認為，優酷與土豆走到一起，其長遠價值不僅是對兩個公司層面的，而是給整個行業樹立了標桿：玩轉視頻不是燒一把就死的資本游戲而是復雜又需要耐心的管理藝術，整個視頻行業注定走過圍繞流量、版權割喉競爭的蠻荒時代，在整個中國互聯網PC端流量紅利越來越少的大背景下，如何讓視頻網站流量釋放出更大的商業價值，需要的是合理的布局和扎實的耕耘。在這個方向上，他認為未來的視頻網站應該做的不應只是播出渠道，而要去打造一個生態系統。

新優酷與新土豆

古永鏘圍繞視頻打造生態系統的第一步就是優酷和土豆分別作出差異化定位，并讓其承載不同的戰略使命。

中關村中鋼大廈，優酷土豆集團的總部所在地，它與普天大廈的優酷、理想大廈的土豆形成各自獨立且相互支撐的三角形。完成BU化之后，古永鏘很少去普天和理想，他們由各自的管理層進行獨立運作和決策。

優酷總裁魏明與土豆總裁楊偉東帶領著兩個風格迥異的團隊，就像他們各自獨特的氣質。魏明黑色T恤，牛仔褲，互聯網公司里典型的商務休閑裝扮，計算機專業的出身讓他言談中有許多產品人的氣質。

自2006年追隨古永鏘加入優酷，雖然在公司內部歷經產品、市場、運營多個角色歷練，在優酷總裁這一新角色下，魏明卻“三句話不離產品”。例如，他會詳細的解釋改版后優酷網首屏次屏和第三屏主推不同內容背后的產品邏輯；他會認為多屏時代人們更多用手指而非鼠標觸摸屏幕的使用習慣決定了優酷在首頁選擇更多大圖而非PC時代的文字鏈；他會把優酷的產品出發點看作是處理人與視頻的關系，思考如何用標簽串聯起用戶的觀看行為，結合數據分析讓每一個優酷用戶看到的都是自己定制化的內容……

在魏明現在的工作日程里，周一有集團和優酷的管理層會議，周二則是產品技術會議和內容市場會議，用他自己的話來說，新優酷現階段工作中的一個重點就是“用品牌重新梳理內容”。

“一直以來，優酷在很多人的印象里都像是班里平均分最高的學生”，他總是面面俱到，沒有一門偏科，但魏明現在做的則是在保證平均分的前提下，培育出優酷尤其擅長的科目，即通過版權合作和優酷自制內容，抓主流影視娛樂，打造出“陽光”的明確的品牌形象。

另一方面，整合之后的新優酷在流量上已經一騎絕塵，和競爭對手拼流量不是這個階段的重點，相反，如何圍繞現有的流量精耕細作，用產品的方式讓目前優酷平臺上匯集的流量釋放更大價值則是新的挑戰，而這也是魏明會把更多精力花在對產品把控上的原因。

如今的優酷像一個人流匯聚的廣場，在這個階段，優酷則需要用品牌的方式重新梳理內容，也在保證兼容度的前提下，重新對版權內容、PGC抑或UGC等內容做出選擇和取舍，而為了品牌化的初期定位，優酷也引入了《黑鏡》、《穹頂之下》、《唐頓莊園》等覆蓋精英口碑的英美劇。

在魏明看來，“產品的變化能夠更敏銳的接觸到受眾，并被馬上感知”，因此對于優酷的定位，魏明也更愿意用產品的方式去呈現。

如果說，優酷總裁魏明鮮明的產品氣質背后反映了優酷在穩坐流量第一后更需要用產品的方式讓對流量精細耕耘的話，土豆總裁楊偉東身上的文藝氣息則與他即將用土豆品牌影響文化產業的使命息息相關。

休閑短褲、沙灘鞋，見到記者的時候，楊偉東手里拿著一杯沒喝完的百事可樂。

早在優酷和土豆還未合并的時候，私交很好的王微曾經邀請楊偉東加入土豆網，但是楊偉東沒有答應。那時候的土豆一面與優酷進行激烈的流量比拼，一面還揣著青春文藝的夢想，“就像一個人出拳方向不一致”，對于這一點楊偉東沒有辦法說服自己。

2013年初，楊偉東受到古永鏘邀請，在用20多頁PPT回答了古永鏘“如何做土豆”這個問題之后，楊偉東在今年3月加入土豆，帶著自己既有的構想。

在他的構架里，土豆的未來仍以內容平臺作為依托，就像優酷一樣，土豆也同樣會在自己的品牌定位里完成版權和內容的梳理，《土豆最音樂》和大張偉參與制作的《土豆周末秀》也已經在幾個月的時間里推出。其實對于年輕人喜好的把握，每天都會接收到年輕拍客幾萬套視頻上傳的土豆有天然的優勢，而土豆也會用年輕人的關注和視角提煉內容，用優質精準的內容吸引更多的年輕人群體。

但土豆未來又不再只是一家視頻網站，它會從視頻延伸出自己的另一條路線。在楊偉東的計劃里，“土豆會以線上平臺為支點整合線下，并最終會成為一家以視頻網站作為入口，并覆蓋年輕人文化衍生品的文化公司”。

在這幾個月里，土豆已經開始與雜志、音樂節，時尚產品甚至街頭籃球等線下衍生物做同步探索，甚至在未來，土豆或許會簽約自己的藝人，并且通過藝人的粉絲經濟實現土豆的價值，就像大張偉和馬丁已經與土豆簽訂的獨家網絡經紀合約，但這些年輕人亞文化所覆蓋的人群最終又會通過視頻網站實現連接。

一手產品，一手品牌，優酷用產品的方式借品牌重新梳理流量，圍繞流量精耕細作產生更大的商業價值；土豆則更像一個擁有線上視頻渠道的年輕人娛樂品牌，借助品牌的力量影響的不止是視頻，更是文化產業。

新優酷和新土豆在未來或許就像魏明手里的星巴克咖啡和楊偉東手里的百事可樂，或許也是古永鏘說的，“就像美國電視網里主流化的CBS和更為年輕的FOX”。

開放平臺

在清晰梳理了優酷和土豆的差異化定位之后，優酷土豆集團在內容端的重點就轉向了打造一個圍繞視頻的開放平臺：畢竟依靠人口紅利獲取流量增長不可持續，作為視頻行業的領頭羊需要有讓內容持續輸出的造血能力，持續不斷產生優質內容，用優質內容吸引流量，自然離不開用開放的心態整合內容生產的上下游。

在上一輪視頻網站對于流量的爭奪里，觀眾尚未建立起對于平臺的認同和依賴，流量多為專業版權內容產生，而優質的版權內容也一直都是各家視頻網站的生存籌碼，很多時候用戶會更忠于優秀內容而不是播出平臺。

例如“中國好聲音”這樣的熱門節目固然被各大視頻網站爭搶，但是一旦這樣的節目播出權被其他視頻網站高價買去，很多用戶也會隨之在平臺間轉移。劇迷們忠于的是優質內容而非平臺本身，版權戰爭其實加劇了這種尷尬，視頻網站要想真正持續獲得健康的流量，僅靠購買熱播節目的版權帶動無異于飲鴆止渴。

事實上，進入2012年，視頻網站對于購買影視劇版權已經趨向理性，視頻版權價格也比2011年下跌了約30%。

其實優酷土豆的上一輪流量爭奪里，內容的全面和多元化的預期已經在觀眾群中萌生，優酷也在持續維持自己的版權優勢，《龍門鏢局》抑或《唐頓莊園》都可以在優酷的平臺上找到，就像優酷土豆集團總裁劉德樂說道的，“在現在的優酷土豆平臺上，專業版權內容依舊占據最大的比重，并貢獻了60%～70%的流量”。

但“版權內容除了帶來流量之外，無法對品牌產生任何價值，而視頻網站必然會走進由自制內容帶來的品牌化”，這是古永鏘一直以來的觀點。在優酷土豆2013年第二季度財報中，優酷也并沒有特意強調在版權內容方面的增量優勢。因此在對于流量的兼顧之外，優酷土豆已經在UGC（User Generated Content，用戶生成內容）、PGC（Partner Generated Content，合作伙伴生產內容）等自制內容上開始了長遠的布局。在劉德樂介紹中，“優酷土豆會用更多的精力投入自制內容，打造分享平臺，運行這個新的生態圈”。

任何一家公司無論生意做得多大都會有從骨子里帶出的路徑依賴。優酷和土豆都以UGC起家，盡管經歷了前些年版權注入的階段，但從UGC到自制內容，依然成為這家公司實現定位差異化的合理路徑。

事實上，UGC和自制內容是優酷和土豆從來不曾丟棄的業務，這些年來，在攝錄設備的普及和升級中，更多導演工作室和草根播客資源出現，原本一脈相承的土壤也開始成熟，《曉說》、《老友記》《嘻哈四重奏》、大師微電影等自制內容，以及優酷牛人盛典、土豆映像節等品牌活動都在為優酷和土豆貢獻更多的流量并形成品牌。因此在版權爭奪之后，優酷和土豆也自然的將自制內容并入品牌價值生成的判斷路線里。

這幾年里，大眾傳播路徑正在不斷被解構，觀眾也開始被不同的屏幕打散，分眾的環境已經催生出各種內容的自生結構，他們或許只是由幾個組成的內容生產團隊，但卻可以不再依附于一個關系嚴密的組織，只需要嫁接在一個平臺上就可以自己完成供給和生存，在自媒體的傳播生態中，PGC則是優酷預先耕作的另一片領地。

與傳統電視相比，優酷和土豆可以承載更為多元的內容，而對于PGC制作團隊，優酷土豆不再只是給予他們單一的用戶基數，它的角色更像基于視頻網站的開放平臺，由優酷土豆在各自的BU下的專業團隊與他們完成對接。

“優酷正在梳理關于合作方式的方法論，但尚未形成非常完整的體系。”魏明介紹道，PGC團隊對于節目制作大多帶著各自不同的動機，“為了名利甚至可能只是一次玩票”，而優酷則需要判斷對方的動機和優勢，給予準確定位，并因此判斷優酷能夠給予的資源組合，“提供孵化基金，提供監制，也或者提供廣告和營銷”。

優酷土豆對于PGC團隊的資金投入和監制依舊只是很小的一部分，就像劉德樂說的，“未來優酷和土豆會成為一個相對自動的平臺，雙方通過賣贊助和廣告履行分成機制，而他們也會自動產生故事”。

在優酷平臺上，《一席》、《羅輯思維》都有明確的核心觀眾，他們多為25～40歲，有較高的文化和收入水平的中高級白領，他們都符合優酷“陽光、主流”的氣質，土豆內部PGC團隊“青年文化合作中心”也正在與《潮流志》合作，制作籃球文化和年輕人的讀書節目。

《曉說》、《羅輯思維》，抑或者剛剛上線的《凱子曰》，它們背后其實是一種更為寬泛的文化現象，在此之前，高曉松、羅振宇、王凱，有許多像他們這樣身居文化行業有內容輸出能力的人，他們只能在一個嚴密的組織內扮演著某種角色，他們被傳播環境抑或商業思維所局限，難以獨立運作并產生價值。

然而當大眾傳播的環境勢弱，許多人開始脫離固有的組織，他們與優酷這種專業視頻制作傳播機構相遇，也自然的產生了化學反應，優酷和土豆的平臺彌補了這些人的弱項，為他們帶來實現更多的覆蓋和價值釋放，而這些人也成為優酷PGC業務需要積蓄的潛在力量。

劉德樂認為，“互聯網就是將潛在的碎片化資源通過技術手段組織起來，并挖掘出它們的價值”，而文化的傳播渠道也在互聯網碎片化之后實現了重構。當貨幣化的程度越來越高的時候，文化與互聯網這兩股力量在交織中也衍生出了一個新的產業。

多屏背后的思考

8月9日，優酷土豆集團發布了第二季度財報，根據非美國通用會計準則，凈虧損已收窄至4460萬元，不但收入增長迅猛，綜合凈收入同比增長30%，尤其值得注意的是財報中體現了優酷土豆集團在移動端的爆發性增長。

據優酷土豆集團CEO古永鏘透露“目前優酷土豆在移動端的日VV（視頻播放次數）已突破2億，過去6個月內增長超過100%。綜合PC端原有的巨大優勢，優酷土豆集團成為中國最領先的多屏視頻公司。”

坦率地說，優酷土豆過去一年的整合中并沒有被股價牽著鼻子走，而是為公司長遠發展做出了一些短期內未必叫好的布局，最典型的就是多屏戰略的推進，為此古永鏘的辦公室就緊挨著集團的移動團隊，優酷土豆集團對移動戰略的重視可見一斑。

眾所周知，盡管視頻廣告已經成為大多數廣告主非常重視的互聯網投放渠道，但是移動廣告卻一直發展緩慢，對于廣告主來說，也還處于一個被教育的階段，短期內難以產生顯著受益，但是對于優酷土豆集團來說，多屏不只意味著增加了新的渠道，更深層的意義在于終端的演進會在潛移默化中改變用戶習慣，甚至會倒逼對于內容到產品的重新思考。

對于優酷土豆集團來說，終端的多屏演進帶來的首先要面對的問題就是視頻觀看、廣告投放和用戶收費的跨平臺。

“視頻應用是一個自然而然多屏的體驗，所以優酷土豆現在所有的產品都是多屏跨屏的，比如說在上班路上用手機看視頻，回到辦公室我們會記住你，然后告訴你現在看到哪個片子的第20分鐘，你可以在PC端繼續看；甚至你在PC端看到的視頻，掃描一下用二維碼就能推到你手機上，路上繼續看。”古永鏘說。

另一方面，多屏化意味著內容個性化和觀看的碎片化，對于一家以眼球經濟為核心的視頻網站，這種終端的演進帶來的用戶習慣遷移勢必會倒逼對內容的重新思考。

例如，人們在PC端會有時間和耐心去觀看90分鐘的足球比賽錄像，而在出行環境下則更傾向于用手機觀看數分鐘的比賽集錦，我們處于從過去固定屏幕狀態向逐漸碎片化的演進過程中，適合用戶的內容的形態也將隨著這種使用場景的變化而發生改變。

這種對于多屏、終端變化的重視并非因為古永鏘本人多么的極客，更重要的是，多屏背后是移動終端的碎片化演進趨勢，這種硬件形態的變化更意味著商業化上出現更多新的可能性。

何時、何地、用戶是誰，這是從產品角度理解用戶的三個維度。如果說視頻網站通過用戶觀看的喜好背后的大數據分析大概能夠知道用戶是誰，那么移動端帶來的一個新的可能就是能夠了解用戶何時何地在觀看，這將開啟一個嶄新的商業機會。

例如，當用戶觀看美食節目時被推送潔廁靈廣告顯然是不合時宜的，但是假如用戶在午飯時間觀看一個時尚節目，結合定位給到用戶周邊商場的高檔服裝打折的廣告就更可能促成交易；又如當用戶在炎炎夏日觀看一場大汗淋漓的體育節目，這時候一個飲料品牌的優惠券就會讓用戶更有點擊下載的動力，尤其是在未來4G來臨，更多短視頻在非WiFi環境下被觀看時，類似的商業化可能將會被極大地激發。

談到優酷土豆圍繞多屏的商業化嘗試，優酷土豆集團首席營銷官董亞衛表示，多屏帶來更多的商業化機會，但是營銷圈有句箴言就是“用戶在哪里，營銷就去哪里。”營銷和商業化要想做好，根本還是對于用戶更精準的理解，而多屏化的終端演進為實現這種精準帶來了可能。

站在這樣的視角重新思考視頻行業的未來，或許今天人們津津樂道的渠道、流量、版權都只是表象，視頻這個行業爭奪的實質就是流量，而流量的核心便是用戶。古永鏘說，他感到了2012年整個行業面臨一種結構性變化，這種結構性變化的深層背景則是過去多年中國互聯網的人口紅利陷入瓶頸，而視頻作為對流量最敏感的行業感受自然最深。

流量紅利的放緩讓視頻行業真正回歸本質去思考如何服務并努力存留用戶，這就注定了優酷土豆集團的未來將不僅局限在狹義的視頻網站上。古永鏘說“我們曾經說過要成為在中國人最主要的視頻來源，這里面有很多含義了，能夠做的事情很多。”

例如，在被問到是否會介入到當前如火如荼的互聯網電視熱潮時，古永鏘就對此表示了開放態度。

“優酷和土豆是一個開放的平臺，我們的優勢是軟件服務和內容，與不同硬件合作會有不同的探索。每個公司先要發揮自己最強項，最拿手的一塊，這點是立足點，然后通過合作去延展自己的核心競爭力。”古永鏘說。

在他看來，視頻行業在多屏、大數據的趨勢下，從載體到形態，未來，都會產生一些讓人意想不到的改變。