中國“鋼鐵俠”詹純新

“想要不被欺負，棍子得比別人粗。”

在風靡全球的《鋼鐵俠》電影中，托尼·斯塔克遭遇了擁有無窮力量的強敵挑戰。跌宕起伏、扣人心弦的大片情節，把托尼無路可退的境地渲染得極其到位——他必須依靠自己更為精良的高科技裝備及過人才智，才能保護親人及自己。

把上述橋段套用在詹純新身上，盡管失之嚴肅卻也比較準確。21年來，這位中聯重科董事長幾乎白手起家，其搭建的“機械王國”足以令人瞠目。尤其是當你在中聯重科長沙麓谷工業園看到那臺自重3200噸、可以輕松起吊4000噸物品的履帶式起重機時——國內獨此一臺、國際上也寥寥無幾的大家伙，想要用智能手機記錄其全貌，必須啟用“全景模式”——這種感受會愈發強烈。

“大家伙”姑且算做實力的象征，數據才是更硬的：2012年，中聯重科實現營業額480.71億元，凈利潤73.30億元。就在這一年，它也迎來自己20周年的生日。20年前，其起家的資本不過是詹純新帶著七條“槍”，還有東挪西借的50萬元。

不過，談起這些年的經歷，詹純新的語速緩慢，好像一切都順理成章。即便你問起他早年與員工一起頂著烈日擺地攤賣產品的感受，他也沒有如你所愿地“悲壯”起來。“現在回頭看當時，大家還是使命感極其強烈、很有干勁的。”他對《中外管理》說。

據說，詹純新骨子里喜歡《道德經》、習慣與朋友一道品味雪茄與紅酒。不過，如果你知道中聯重科的商標英文是“Zoomlion”（呼嘯之獅），會不會感覺對比過于夸張？

沒什么，“包容”的外表，其實掩映著獅子般的雄心。正如中聯重科植入《鋼鐵俠3》的片段——

“吊車準備好了沒有？”

在鋼鐵俠的家被摧毀后，中聯重科的工程機械出馬，拯救了鋼鐵俠的家園。影片中的那個“鋼鐵俠”，以“高富帥”的形象深入人心；現實中的這個“鋼鐵俠”，則以儒雅寬厚的低調風格讓人難忘。

創業那八年：傳承實業精神

如今，只要詹純新樂意，他可以坐在遙控中心的屏幕前，隨機查看出自中聯重科的任何一臺機械設備在全國乃至世界各地運轉的情況——在每臺售出的設備中都裝有GPS。這不僅讓售后技術人員可以隨時知道哪臺設備在哪里出了故障并能遠程在線進行修理，最讓人大跌眼鏡的一個段子是：某次，某位客戶丟失了設備，報警后，在警方還未查到線索之前，中聯重科已經聯系到客戶，告知了丟失設備的準確方位。

當然，詹純新的目的不僅在此。“像小松集團、卡特彼勒等會通過這種方式檢測我賣出的設備到底有多少工作率。如果過低，我就不賣了。”工程機械產品成本每臺動輒數百萬乃至上千萬，上億元也毫不稀奇，如果不知道產品是否適合市場需求，豈非做“無用功”？其直接后果可能是企業距離關門也就不遠了。換言之，高科技實際支撐的是“危機意識”。

不過，1992年，當在建設部長沙建設機械研究院熬了12年并出任副院長的詹純新，因為看不到科研院所的前景而決定創業時，他可想象不到今天的情景。

正如1980年代，科龍手工做出了第一臺空調，吉利手工打磨出第一臺“奔馳汽車”，中聯的七八個創業者，也幾乎是通過手工的方式，敲打出了最早的兩臺混凝土輸送泵。

即便20年后，詹純新仍然對于設備生產出來的日期記憶深刻，“那是1993年7月1日”。他還記得設備試驗時的情景：“當時很有意思，管子有400米長，我們就裝了400米管子的混凝土。突然，設備壞了，這邊修著設備，我帶著人，趕緊把管子里的混凝土一點點敲出來。”

就在那一年，他們還掙了200多萬元。“那時候就是覺得，這個事兒好！真好！我就是要把產品做出來，賣出去。我們第一臺設備賣給丹東了。我們的李總（李華超）高興啊，跟客戶喝酒，喝著喝著，一頭就倒在桌子上了。”

這一年，他們生產的10臺設備，全部順利賣了出去。不過，好運氣持續了半年就戛然而止。

1994年，新年剛過，他們的設備就紛紛亮起了“紅燈”。在熱火朝天的建筑工地上，混凝土輸送泵突然故障停工。中聯的售后服務人員，不得不匆忙穿梭于各個工地——他們當時還不敢奢望通過GPS在辦公室就可以診斷工地上的設備出了啥狀況。

當時，詹純新的決定，讓中聯的90多號人心急火燎。“停產！”他說：“不再做、不再賣，靜下心來搞第二代產品。”這簡直就是張瑞敏砸冰箱的翻版，只不過，搞不好，90多人的飯碗都要被“砸”掉了。而正是這種“砸”的勇氣，讓諸多中國制造企業最終脫穎而出。

1994年7月，中聯第二代產品下線。等到年底，中聯不僅賣出45臺設備，還把前期的10臺悉數換回。年底算盤噼里啪啦一響，結果讓人喜上眉梢：銷售收入達到4000萬元，盈利1200萬元。

產品立住腳，制度也要立得住。1997年，中聯開始了股份制改造，但最初，這種改造的尷尬在于，只改了“形”，沒有改“神”。詹純新曾經回憶：公司當時設立了股東大會，下設董事會和管理班子。“我們8點開董事會，參會的是一撥人馬；會議結束，我一出門開總經理辦公會議，還是這撥人馬。”效果可想而知。

改造進行了兩年，最終詹純新贏得了制度之戰的勝利。1999年8月，一個全新的股份制企業應運而生——長沙中聯重工科技發展股份有限公司。這一年，中聯的產值達到4億元，利稅突破1億元。不過，詹純新還高興不起來。他念念不忘的是：美國卡特彼勒怎么樣？1999年人家的銷售額是200億美元！

但是，試圖在全球市場上與創立近百年的跨國巨頭們放手一搏之前，詹純新還必須干一件事兒——為企業儲備好豐厚的資金。2000年9月12日，在公司創立整整8年之際，中國證監會批準中聯重科在深圳證券交易所發行上市。

好吧，是時候了，出海吧！

“并購之王”：何以后來居上？

讓詹純新惦記的，除了卡特彼勒，還有日本小松。1990年之前，小松集團經過20年的發展成為全球巨頭時，中聯重科還沒有誕生。

其實，即便小松、多田野（主要生產起重機）所代表的日本，也并非先行者，美國比日本更早崛起。而在這個領域，真正稱雄世界的，則是歐洲的巨頭們。

那么，像中聯重科一樣的中國選手們的機會在哪里？

“中國企業要走出去，不能從中國出發。”這是詹純新思考很久且頗為自得的一個觀點，他最近幾乎見人就闡述這個觀點。當然，他的理由也足夠充分。

詹純新認為，中國企業要成為國際企業，靠自己的產品、靠辦工廠成為世界級企業，難度很大。“歐美企業的國際化能力、思維方式、技術條件，比我們強很多。就像在同一條跑道上，你是跑得慢的人，又跑在人家后面，你當然可以奮起直追，但是要想超越很難。”

他頓一頓，像在思考，又像蓄積力量，然后稍微加重語氣：“所以，我們要靠資本市場，要靠并購！”

看清世界大勢的詹純新，樂于也勇于做“國際化的領頭羊”，他認為，對于這個領域的中國企業，尤其是“早起的鳥兒有蟲吃”。

中聯重科的國際化并購，最早起步于2001年11月27日收購英國保路捷公司——這是一家全球非開挖機械行業的知名企業。詹純新如此解釋這個第一步：這是公司實現技術、市場與國際接軌的重要一步。這宗并購，對中國非開挖技術發展的貢獻則在于將其進程至少提前了20年。

此后，中聯重科一發不可收。10年間先后9次施展跨國界并購術，在世界工程機械史上，涂抹了一筆濃墨重彩的中國元素。

尤其令業界瞠目的，莫過于2008年中聯重科對意大利CIFA的收購，其規模之大、整合之難，為中國工程機械史上絕無僅有。正是這次成功的并購整合，令在重工業領域一向頗為自負的歐洲，對中國消除了“門第之見”，也為中國工程機械向包括歐洲在內的海外市場開拓，打下了基石。

CIFA成立于1928年，在混凝土機械制造領域排名歐洲第一、世界第三。為了確保收購成功，老練的詹純新特地與聯想集團旗下的弘毅投資、高盛以及對CIFA非常熟悉的意大利曼達林基金都結為同盟。毫無疑問，詹純新借鑒了日本經驗：“日本企業當年走出去，一開始就跟別人合作，股份一點兒一點兒增加，并購也是逐步的，這叫做‘借船出海’。”

說來簡單，談何容易！如今回顧，詹純新很坦誠地說：“2008年，我根本不知道如何與老外打交道，我說的可能也不是老外關心的，我說半天，對方也不知道我的意思。”

這其實是一種文化差異，該如何處理好二者的碰撞呢？

詹純新摸索出的經驗再簡單不過——包容。“真正的收購，文化要靠大家包容，相互吸取優點、彌補不足。”詹純新本人從國外同行身上看到的優點是，他們非常適合經營企業，“企業就是硬杠杠、硬標準，要有效率。東方人委婉一些，西方人直接一些；但是從工業來講，最需要直接。他們的一些文化，我們要去學習。”

當然，國外同行們對異軍突起的“中國黑馬”也有疑慮。“他特別怕你把他的技術拿走，因為他就靠技術吃飯，他會想，你即使收購我了，技術也不能拿走，不能把我的工廠漸漸搞萎縮了。這些都是很正常的。”

所以，自收購完成至今5年時間，中聯重科在整合方面小心翼翼。收購CIFA以后，到現在為止，全放手讓他們自己管，效果很不錯。由此，中聯重科還總結出對并購企業的“三個不變”：公司名稱不變，品牌不變，領導班子基本不變。

這種“包容”與“謹慎”，換來的是意大利人的信任與責任感。中聯收購之初，CIFA有1300余名員工。雙方簽字是2008年6月，詹純新接受意大利《太陽報》采訪時承諾：絕不裁員。但到了下半年，身為CEO的法拉利居然主動裁員了。這讓詹純新頗為詫異，他問法拉利為什么？對方回答：你說不裁人是并購的時候，現在金融危機來了，我當然要裁人！

“你看，他給我找臺階。”詹純新很是開心，“你站在他們的角度，他們也會維護自己的利益、維護企業，因為企業垮了，他們就沒飯吃。”

不過，如果你以為如此簡單就能彌補文化差異，那就太天真了，即便法拉利，最終也被免去CEO職務，起因也是“文化差異”。

當時，對于整合心急如焚的詹純新發現，他經常在重要的時刻找不到CEO法拉利，但在某些場合，這位CEO卻能意外地冒出來。法拉利癡迷歌劇，經常流連于世界各大歌劇院之間，比如香港、紐約、巴黎、威尼斯等。2012年年初，中聯重科發美元債，詹純新居然在紐約一家大酒店的電梯里碰見了他。

最終，法拉利同意了中聯方面的提議：辭任CEO，改任中聯分管全球收購的副總裁。

通過成功收購全球領先的技術和企業，獲得國際最先進的關鍵技術，在產品供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，將其融入中聯重科的創新體系，實現自主創新的創新戰略經營模式。這是中聯重科的算盤。站在更高的角度上去考慮，這是一種全球運營的概念。他們可能從來沒有刻意追求海外發展，只是尋求一種企業運營效益最大化的行動，這就是由市場引導企業全球資源配置。

十年磨一劍，2011年3月7日，詹純新作為中國工程機械行業第一個，也是唯一一個寫入哈佛教材的收購案例嘉賓，站上了哈佛大學的講臺，講述中聯重科收購擁有80多年歷史的意大利CIFA的故事。

千億時代：開啟下一個黃金十年

在詹純新看來，過去十余年中聯的飛速發展，首先得益于中國經濟的“黃金十年”。

中國工程機械產業發展迅猛，市場規模已成世界之最。縱觀2001-2010年，中國工程機械行業以每年25.6%的平均速度增長，從2000年的500億元增長到了2010年的4300億元，增長了7倍多。中國目前已經成為世界最大的工程機械市場，2010年的全球工程機械50強中，中國企業已經占據8家。

在巨大的市場機遇面前，中聯重科積極籌劃、沒有錯過。但是，未來十年，銷售額已近千億元的中聯重科，是否仍能迎頭而上呢？

至少詹純新還是有這個底氣的。無論公司的治理機制，還是團隊，都給了他信心。

如今，由科研院所轉制而來的中聯重科，在產權上已經多元化。國有股份不超過17%，“中聯的人事任命只有股東，不是國資部門說了算的，國有股東舉手，只是舉他那17%。所以我們是充分建立了現代企業制度。”詹純新表示。

而且，中聯重科的高管，對企業充滿信心。2013年6月，中聯重科高管出資1.37億元，集體增持自家股票。這讓詹純新尤其感動，“我們沒有強迫大家，大家都是自發的。”他動情地說，“他們很多人都是借錢買的股份，或者是把自己分紅的錢買了股份。他們對企業是有很深感情的，非常人所能理解。也正因為如此，才有今天的中聯！”必須交代一句，詹純新加上所有高管的財富，都不如同在長沙的三一重工排名最后一位的高管收入高。

這是靠什么？詹純新說是“感情”二字，他本人也非常看重“感情”，21年前跟著他一起創業的7個人，如今都還在中聯重科。

中間唯一的插曲是：2003年，時任上市公司總裁的李華超辭職創業，但9年后的2012年，李華超找到詹純新說：“老板，你把我收購了吧！”

詹純新與李華超關系一直不錯，他跟李開玩笑：“你可想好了啊，我收購了你，你就輸了。”但要強的李華超卻回答：“沒問題！”

酒至半酣，詹純新終于顯現出少有的興致：“我跟人說，中聯的經歷，如果寫個電影劇本，遠比《中國合伙人》精彩！這幫人20年過來了，做的事業大不大？的確很大。但是，大家憑什么？包括這次大家又投了1.37億元進去！”

他似乎在發問，又像自問。其實，答案并不重要。

如果你知道詹純新最近在看一本書，就會明白他的心跡，58歲的他，非常喜歡書里的一句話：“真正的人生，從50歲才開始！”

責任編輯：焦 晶