穗寶：數據玩轉“內部轉型”

這是數據管理的第二個階段。通過內部管理調整，穗寶正在歸攏并引導終端數據流迅速到達決策層，由此倒推出更加貼近消費者的新產品。

2012年11月11日，正好是一個為人期待已久的星期天。午夜的鐘聲剛剛敲響，人們便如除夕的煙花般沸騰起來，迫不及待地匯入狂歡購物節。這場面一點兒也不亞于感恩節和圣誕節的購物季——但不是在家門口的大賣場和都市的商業街，而是在淘寶和天貓等電子商務平臺。

瘋狂的數據

購物節開啟一分鐘，就有1000萬人同時涌入天貓和淘寶。十分鐘后交易額達到2.5億元；到37分鐘時，這一數字被刷新為10億元。八點多旭日東升時，已經有50億元的單子被拍下。當一天結束，總交易額達到191億元，這相當于北京王府井百貨一年的銷售額。

雖然大半年過去了，但作為穗寶集團的資深營運總監，葉宇新對此仍記憶猶新。面對《中外管理》，他掩飾不住興奮：“電子商務的發展已經超出了我們的預期，效果好得令人想不到！”葉之所以激動，是因為穗寶正是這次狂歡節的受益者——以單日1100萬元的成交額，創下了床墊行業在互聯網時代的營銷記錄。

作為1971年中國第一張彈簧軟床墊的生產者，同時也是床墊行業的龍頭企業，穗寶的名字至今仍是全國床墊行業的金字招牌。多年的精心耕耘使穗寶對經銷商到終端的傳統渠道通路如數家珍，然而要應對電商渠道的沖擊，則不得不使出渾身解數。

今天企業面對的是一個極度細分、飽和且迅速變化的市場，消費者越來越挑剔，需求越來越小眾。有多年營銷工作經歷的穗寶營運總監杜京海，對此深有體會。他告訴《中外管理》：“線上消費者和線下消費者在年齡層次、職業和消費習慣上其實是完全不同的，所以定價和營銷策略也都差別很大。”

因此，杜京海所在的團隊曾嘗試著區分市場和消費者，針對不同的消費者和渠道開發不同的產品。他們在兒童市場上所取得的成就被看做一個成功范例——隨著中產階級收入不斷增加，他們對兒童睡眠和健康的要求很快提高。洞察到這個信息后，穗寶于2012年迅速推出兩款針對兒童睡眠的產品，其中“西西里”很快成為市場上的明星。

這一成就的取得，在很大程度上應歸功于大數據技術和互聯網的發展。電商渠道分化了消費者，但其交易產生的數據卻可以讓商家從這里輕而易舉地獲得買家的訪問量、固定頻率、偏好商品等，從中可以看到市場和消費者細微的變化。穗寶通過購買，從淘寶的后臺獲得了非常多的數據。杜京海說，正是通過這些數據，穗寶得到消費者基本的消費偏好和習慣以及睡眠習慣，比較深入地了解到消費者需求的變化。

繼在兒童睡眠產品上大獲成功之后，杜京海透露：穗寶未來會瞄準新婚和新居人群進行“射擊”。因為根據數據分析，新婚和新居正是購買床墊最主要的兩個動因。

客戶拉動下的轉型

然而對有著1000多萬用戶的穗寶來說，僅僅利用外在平臺的數據是不夠的。多年積累下來的營銷數據和管理數據，以及社交媒體上及時產生的數據，都是這家公司潛在的資產。初嘗甜頭后，他們希望通過一次企業轉型將這些數據最終轉化成資產，并實現商業價值。

這對一家專注于生產的傳統企業來說，頗有騰籠換鳥的新意。但從某種角度上看，穗寶其實也不得不為之。

技術和材料是床墊生產的兩大門檻，但技術的門檻并不算高，至于材料則不是短期可以攻克的。“新技術可能沒有多少，但是新的需求永遠都存在?！比~宇新接著說，“我們現在戰略上的變化就是由傳統的生產型企業，轉化成為以市場和消費者為主導的全方位企業。先做好市場細分，再做定位，然后再瞄準攻克目標受眾。”

為了讓宏大的目標落地，穗寶開始尋求技術支持?！跋Ｍ軌虬押芏喙铝⒌南M者數據和信息連接起來，尋找其內在邏輯或規律，由此發現消費者的新需求，同時反過來引導我們去開發出更加貼近消費者的新產品。” 杜京海說。

2010年，穗寶啟動了信息化建設，并于2012年建立了自己的數據中心。目前，其數據建設還處于初級階段，主要用于內部流程和營銷體系的改進和優化。但由數據引起的企業轉型已經在穗寶內部萌生了諸多變化?！肮緝炔扛鱾€部門在工作方式上有非常大的轉變，比如流程更加標準化和系統化了，工作也更加注重數據，而不是僅憑經驗?！倍啪┖＝榻B說。

與以往埋頭生產床墊相比，穗寶如今的目標更遠大——做優質深度睡眠專家，希望洞察和滿足消費者最細微的感受。一位見證過穗寶發展的觀察家說，跟十年前相比，穗寶變得更有活力了，與消費者也離得越來越近了。

從技術到流程

隨著轉向以市場和消費者為主導的市場型企業，穗寶積累了40多年的供銷體系和內部流程也跟著變了。

物流和營銷布局正在發生變化，以服務于零售布局。穗寶已經在華東、華北和華南三個重點區域建設了三個中心倉庫，每個核心倉庫又有與之相配套的生產基地和供應商。然后以大區核心倉庫為據點，向四周城市擴散，預期在未來會建設每個城市的配送倉，然后通過城市配送倉輻射城市相應的經銷商門店或自營門店。

相應地，穗寶需要有實際零售和預期零售方面更清晰、更準確的數據，以便管理生產和庫存。在此之前，大多數中國制造業企業都是根據向經銷商批發的銷售量和經銷商自己保守的零售預測來確定產量的。而穗寶正在努力，希望通過信息化建設，將營銷公司和物流基地打造成企業未來的利潤中心和成本中心，實現財務管控的功能。

穗寶財務副總裁許云彩告訴《中外管理》：目前初見成效的是，穗寶已經建立了一個庫存賬齡分析報表制度?！巴ㄟ^報表，很容易發現超過3個月的產品積壓情況，這樣我們就可以做很多分析，比如這種產品是不符合消費者的習慣嗎？是由于我們供應鏈造成的問題？還是因為管理不善？”她說。

實際上，在穗寶內部通過ERP可提取的數據，不僅包括市場性質的、消費性質的和銷售性質的管理數據，還包括財務的、客服的、研發的和生產的業務數據。如今，來自ERP的數據都用在業務流程再造、管理部門職責的調整和供應鏈計劃的整合。

穗寶于2012年提出的X7研發流程堪稱經典案例。在分析了ERP數據后，X7將市場部、銷售部、財務部、生產工廠、客服部、整合傳播部整合到包括市場調查、產品研發、生產試制、上市計劃、銷售培訓、銷售監測以及產品的升級與維護在內的生產流程。從一個市場概念或者一個產品概念開始，所有部門協同合作，直到把這個產品推上市場。

從賣產品到做客戶體驗

客戶的拉動最終決定了穗寶的類型和運作模式，也給穗寶的傳統營銷敲響了喪鐘。傳統營銷強調：將盡可能多的產品和服務提供給盡可能多的顧客，但現在必須向“以客戶為中心”或者“以市場為導向”的營銷轉變。杜京海說，以客戶為中心的營銷這就是要將客戶體驗放在非常重要的位置。

消費者有時并不知道自己最想要什么產品，而需要商家來引領。要贏得高滿意度，商家提供的客戶體驗就必須超出客戶的預期。在互聯網時代，一旦商家創造并滿足了某種潛在需求，給予顧客良好的用戶體驗，便可迅速得到傳播?！坝绕涫?0后和90后，會把自己的經驗跟其他的消費者分享?！倍啪┖Ｕf。

穗寶由此打造了兩個零售終端新概念——LVXANE和睡客小鎮。在商品的豐富度、陳列方式以及后臺運營模式等多方面進行了360度立體改造，借鑒了屈臣氏的經營元素。

其中，LVXANE定位高端，里面的一些臥室家居的產品大都從國外進口?！拔覀円蚕Ｍ褮W洲或其他的地區的更好的睡眠產品匯聚在同一個店里面供應給消費者。這種模式對消費者的體驗來講會是一個比較好的創新?！倍啪┖Ｕf。而睡客小鎮則是大眾化品牌，除了有穗寶的床墊，還有其麾下另一高科技品牌優萊斯雅的產品。除了床墊，還囊括了床、床上用品，加上燈飾、衣柜這些組合的一些各種臥室里面的家具。

穗寶，開始嘗試觸摸客戶的心跳。

責任編輯：焦 晶