創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因有哪些？

我的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)公司失敗的方式有兩種。

第一種方式是，董事會(huì)向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據(jù)表明不應(yīng)這樣做。這完全符合精神失常的定義——重復(fù)做同樣的事情，卻期望得到不同的結(jié)果。在公司失敗前，通常都會(huì)有非常明顯的跡象，但創(chuàng)業(yè)者和董事會(huì)都不見棺材不掉淚。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風(fēng)險(xiǎn)投資人與CEO或管理團(tuán)隊(duì)坐下來討論：“我們從事過某某業(yè)務(wù)，不可行，接著嘗試開展了其他業(yè)務(wù)，也行不通，所以咱們還是實(shí)事求是，制訂一個(gè)體面退出的方案吧，以后如果有機(jī)會(huì)再合作。”如果投資人正確地應(yīng)用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20∶80，但不幸的是，實(shí)際情況完全相反。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠在山窮水盡時(shí)苦苦支撐，讓公司活下來。創(chuàng)業(yè)公司能否成功取決于起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時(shí)間。因此公司之所以失敗，是因?yàn)榕艿肋^短或突然中斷。導(dǎo)致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款；創(chuàng)業(yè)者心灰意冷，決心放棄；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時(shí)有發(fā)生。

團(tuán)隊(duì)不融洽時(shí)，會(huì)出現(xiàn)很多危險(xiǎn)信號。如果團(tuán)隊(duì)成員只是彼此不喜歡對方，不是什么大問題；但如果事后彼此指責(zé)，不再信任對方的決策能力，問題就嚴(yán)重了。我認(rèn)為另一個(gè)危險(xiǎn)信號是創(chuàng)業(yè)者動(dòng)機(jī)不純。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該持這樣的態(tài)度：“我要從根本上改變這個(gè)主要市場。”如果創(chuàng)業(yè)者只想追逐名利，就不會(huì)有正確的動(dòng)機(jī)。創(chuàng)業(yè)者必須致力于在目標(biāo)行業(yè)中打造出一家成功的公司，在這個(gè)行業(yè)中，他們認(rèn)為自己的做法正確，其他人的做法都是錯(cuò)誤的。

還有就是運(yùn)氣不好。創(chuàng)業(yè)公司可能失去一位大客戶，公司內(nèi)部也可能出現(xiàn)導(dǎo)致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導(dǎo)致公司走向失敗。

風(fēng)險(xiǎn)投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎于很多外部因素，如競爭和市場變化。但就我的經(jīng)驗(yàn)而言，幾乎都有一條相同的脈絡(luò)可尋，那就是創(chuàng)業(yè)者不能將洞察力轉(zhuǎn)換為執(zhí)行，而最大的利益攸關(guān)方（創(chuàng)業(yè)者和投資人）不能通力合作。

創(chuàng)業(yè)者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風(fēng)險(xiǎn)投資人總是考慮可能性，即便那些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資人也不例外，他們根據(jù)專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和直覺評估成功的可能性有多大。

創(chuàng)業(yè)者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關(guān)。如果溝通渠道不暢，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的關(guān)系就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方（董事會(huì)想獲得控制權(quán)，而CEO或創(chuàng)始人也想占上風(fēng)），平衡就會(huì)被打破，公司將陷入危險(xiǎn)境地。在打造杰出公司的過程中，有很多調(diào)整方向的機(jī)會(huì)，也有很多實(shí)現(xiàn)愿景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。

曾經(jīng)有那么一段時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)投資的大多數(shù)資金都投向了面向企業(yè)市場的商業(yè)化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯(cuò)誤，準(zhǔn)確地說是一個(gè)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的普遍原因，那就是錯(cuò)誤地認(rèn)為針對兩三家Beta客戶設(shè)計(jì)的解決方案可推廣到整個(gè)市場。通常，針對每家Beta客戶為解決方案進(jìn)行了高度定制，這樣的產(chǎn)品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業(yè)實(shí)際上是提供專業(yè)服務(wù)的。

當(dāng)前的情形顯然并非如此。當(dāng)前，大多數(shù)資金都投向了面向消費(fèi)者的技術(shù)，即為大量用戶提供服務(wù)的B2B技術(shù)。因此，當(dāng)前創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因不再那么單一。創(chuàng)業(yè)者不會(huì)像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經(jīng)常擔(dān)心的問題，也是很多風(fēng)險(xiǎn)投資人擔(dān)心的。他們只演示服務(wù)的吸引力，卻不考慮競爭對手和新進(jìn)入者將采取什么措施實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展或搶占市場份額。

如果有人想出了一個(gè)有趣的點(diǎn)子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評論等，這可能成為曇花一現(xiàn)的時(shí)尚。每天的時(shí)間就那么多，眾所周知，利用網(wǎng)絡(luò)娛樂的人總是朝三暮四。當(dāng)然，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)能長期得到用戶青睞的服務(wù)，如YouTube和Facebook。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司失敗最主要的原因是，創(chuàng)業(yè)者總以為事情的發(fā)展會(huì)遂心如意，業(yè)務(wù)將按計(jì)劃的速度發(fā)展，并據(jù)此揮霍資金。結(jié)果是預(yù)計(jì)的營業(yè)收入未能實(shí)現(xiàn)，資金倒是按計(jì)劃消耗掉了。創(chuàng)業(yè)者未能調(diào)整支出，因?yàn)橐s減開支總是很難。

另一方面，大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者都對何時(shí)能有收入以及產(chǎn)品或服務(wù)何時(shí)能得到客戶青睞持謹(jǐn)慎態(tài)度。無論最初向風(fēng)險(xiǎn)投資人展示的計(jì)劃如何，他們都像守財(cái)奴一樣珍惜每個(gè)子兒，從不會(huì)讓自己陷入要依靠沒有說服力的計(jì)劃和成果去融資的窘境。

在業(yè)務(wù)發(fā)展的道路上走得越遠(yuǎn)，融資能力就越取決于成果而不是希望和潛力。如果企業(yè)按計(jì)劃花錢，倘若事情的進(jìn)展并不像預(yù)期的那樣順利，那么融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資；而如果企業(yè)花錢的速度比最初的計(jì)劃慢得多，那么企業(yè)將有更長的時(shí)間搞明白自己從事的業(yè)務(wù)。

這樣的企業(yè)也可能會(huì)失敗，但他們有更長的時(shí)間來尋找出路。利用這段時(shí)間，他們通常可以在急需資金之前就早早地完成了再次融資。

我認(rèn)為首要原因是，管理團(tuán)隊(duì)沒有花足夠的時(shí)間去確切地了解客戶，我稱之為“珍愛客戶”。創(chuàng)業(yè)公司需要聚精會(huì)神地傾聽并了解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。

專家談到傾聽客戶的心聲時(shí)，指的并不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是了解客戶，他實(shí)際上指的是珍愛客戶。我個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，并想方設(shè)法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求。

客戶不是嬰兒，但創(chuàng)業(yè)公司必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認(rèn)為很多創(chuàng)業(yè)公司之所以失敗，都源于他們試圖去限制客戶的需求。這些創(chuàng)業(yè)公司沒有根據(jù)對客戶環(huán)境及其根本需求的認(rèn)識來提供產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司需要了解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，并以令人愉快的方式滿足這種需求。

有些公司非常善于發(fā)現(xiàn)、描述并滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。

歸根結(jié)底是因?yàn)槿氩环蟪觯终也坏酵顿Y人繼續(xù)提供支持。

創(chuàng)業(yè)者需要專注于兩個(gè)核心概念。首先，讓公司增加收入的同時(shí)控制運(yùn)營開支。這原本是常識，但很多創(chuàng)業(yè)者對于要打造什么樣的產(chǎn)品考慮得太多，而對如何籌集資金考慮得太少。其次，要了解投資人需要你取得什么成果才會(huì)追加投資，并確保在進(jìn)行下一輪融資前有足夠的時(shí)間取得必要的成果。

要向投資人證明企業(yè)處于良性發(fā)展軌道，最有效的證據(jù)就是收入。作為投資人，我非常關(guān)心產(chǎn)品或服務(wù)對客戶的吸引力。解決方案糟糕和市場不如意都可能會(huì)導(dǎo)致收入難以增長。

但對投資人來說，最棘手的是執(zhí)行拙劣。幾乎沒有管理團(tuán)隊(duì)能夠意識到自身這種不足，往往歸咎于外部因素，如市場規(guī)模、進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)太早、競爭激烈等，需要更多時(shí)間和資金才能讓企業(yè)步入正軌的原因。一般而言，如果公司取得了預(yù)期成果或有改變方向的明確計(jì)劃，我認(rèn)為投資人就應(yīng)追加投資。如果這兩個(gè)因素都不具備，再追加投資就是投資于希望，而我發(fā)現(xiàn)希望通常是個(gè)糟糕的投資主題。

競爭幾乎不會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司關(guān)門歇業(yè)。面對競爭對手的挑釁，能力不足的管理團(tuán)隊(duì)無力通過更好的解決方案予以還擊，就將失敗歸咎于競爭。競爭確實(shí)會(huì)影響營業(yè)毛利，以及合理報(bào)酬對優(yōu)秀人才的吸引力，進(jìn)而影響企業(yè)的最終價(jià)值。它更多的是影響退出價(jià)值，而不會(huì)威脅到企業(yè)的生存，對于優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)尤其如此。

而經(jīng)濟(jì)環(huán)境是會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的，但是只有當(dāng)企業(yè)銷售高價(jià)解決方案時(shí)才會(huì)如此，因?yàn)榇筚I家會(huì)基于普遍的經(jīng)濟(jì)環(huán)境推遲采購。對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不過是輕微的逆風(fēng)或順風(fēng)，影響結(jié)局的是市場規(guī)模和團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因有以下幾個(gè)。首先是市場的發(fā)展出乎意料。每家創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)對市場發(fā)展趨勢做出一些假設(shè)，但事實(shí)證明，這些假設(shè)存在漏洞，市場并未按照預(yù)期的方向發(fā)展，或者有功成名就的公司突然涉足目標(biāo)市場，創(chuàng)業(yè)公司找不到生存空間。這些是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要市場原因。

無論如何努力地去預(yù)測、思考和分析，都無法完全準(zhǔn)確地預(yù)測市場的發(fā)展趨勢。你只能盡力而為，作出盡可能準(zhǔn)確的判斷。

市場可能發(fā)生出乎意料的事情。有些事情不但不會(huì)要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司的命，還會(huì)帶來更好的市場機(jī)會(huì)；但有些會(huì)扼殺你的市場機(jī)會(huì)，而你卻一點(diǎn)辦法都沒有。你可以調(diào)整方向，轉(zhuǎn)入相關(guān)的領(lǐng)域并調(diào)整業(yè)務(wù)主題，但動(dòng)作得快。

事情進(jìn)展不順的第二大原因是選錯(cuò)了人。由于各種原因，你支持或托付的人承擔(dān)不了重任，且意識不到應(yīng)該聘請更優(yōu)秀的人才。高管本身可能出現(xiàn)很多問題。事實(shí)證明，很多創(chuàng)始人不知如何駕馭公司的發(fā)展或機(jī)會(huì)，卻遲遲不愿讓賢，讓更勝任或更優(yōu)秀的人擔(dān)任CEO。或者CEO聘請了不合適的人才，卻遲遲不去更換，等到他們終于去更換時(shí)，市場卻變了。

成功公司因缺少資金而失敗的少之又少。只要能夠達(dá)成應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)，就能募集到資金。

創(chuàng)業(yè)公司失敗與很多因素有關(guān)，但并非因果關(guān)系。我們觀察到的一點(diǎn)是，公司處于極早期時(shí)，也就是剛起步，只有三五名員工時(shí)，在點(diǎn)子行不通的情況下，有些創(chuàng)始人意識不到或不愿面對現(xiàn)實(shí)。也就是說，他們反應(yīng)有點(diǎn)遲鈍，或者在感情上割舍不了自己想出的點(diǎn)子。什么時(shí)候是調(diào)整方向的好時(shí)機(jī)呢？除了創(chuàng)始人，其他人很難說清楚。成功了就說是漂亮的一步，失敗了就說創(chuàng)始人“反應(yīng)遲鈍”，這種事后諸葛亮最容易當(dāng)了。但并不能認(rèn)定“反應(yīng)遲鈍”是失敗的原因，因?yàn)楹芏唷胺磻?yīng)遲鈍”的創(chuàng)始人成功了。

我認(rèn)為首要原因是管理不善。管理不善的根源在于董事會(huì)拙劣，聘請的CEO不稱職。其次，我想說是市場還未出現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)公司都存在這樣的問題。他們跑在市場前面，推出的產(chǎn)品無人問津，因?yàn)槭袌鲞€未形成。

與管理不善相伴相生的是判斷力不佳。創(chuàng)業(yè)者可能是科學(xué)家或大學(xué)教授，他們一心迷戀于自己的技術(shù)，認(rèn)為這些技術(shù)了不起。他們不去做市場調(diào)查，自認(rèn)為市場終將形成，因?yàn)樽约喝绱寺斆鳌⑷绱擞刑熨x。他們說服別人投入資金，進(jìn)而打造出產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)無人問津，因?yàn)橥瞥龅臅r(shí)機(jī)早了兩三年。

一般而言，創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因如下：拙劣的產(chǎn)品規(guī)范，項(xiàng)目管理不善，產(chǎn)品無人問津，毛利率微薄，CEO作風(fēng)散漫，公司一片混亂。

我將這些問題表現(xiàn)出來的癥狀稱為“吸毒成癮”，每個(gè)人都將現(xiàn)實(shí)忘在腦后。越往公司上層，這種癥狀越嚴(yán)重。如果真想了解現(xiàn)狀，只要問問金字塔底部做事的人。我喜歡這樣的想法，那就是夜深人靜之時(shí)，可能是晚上10點(diǎn)，到公司逛逛，問問工程師計(jì)劃完成得如何：“我們按時(shí)完成計(jì)劃的可能性有多大？”因?yàn)槿嗽谕砩?0點(diǎn)更誠實(shí)。

在信息沿指揮系統(tǒng)向上傳輸?shù)倪^程中，通常會(huì)變得越來越樂觀，CEO常常最后一個(gè)知道真相。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，制定大膽的愿景并帶領(lǐng)下屬前往不愿去的地方，無異于興高采烈地將他們帶到懸崖邊上卻渾然不知。

通常，每個(gè)人都知道目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，但公司的行為準(zhǔn)則指出，公然宣稱“我們不可能實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)”或“我們不可能按計(jì)劃完成”就是不忠。試圖實(shí)現(xiàn)艱巨的目標(biāo)時(shí)，公司必須區(qū)分“艱巨”和“荒謬”，它們之間只有一步之遙。正確的應(yīng)對之道是盡早發(fā)現(xiàn)并解決問題，不要置若罔聞。

生意失敗的罪魁禍?zhǔn)资侨恕！拔矣龅搅藸I銷問題，我遇到了銷售問題，我遇到了工程問題，我遇到了資金問題”，這些問題的根源都是人。與你做生意的是人，賣產(chǎn)品的是人，買產(chǎn)品的是人，成事的是人，解決問題的也是人。我發(fā)現(xiàn)，失敗者常常將失敗歸咎于別人和客觀原因，從不自己承擔(dān)責(zé)任。失敗是因?yàn)槿顺隽藛栴}卻沒有得到糾正。

而團(tuán)隊(duì)失敗是因?yàn)樗麄兏揪蜎]有激情。問題在于，每個(gè)人都說“我確實(shí)對需求做了評估，我確實(shí)指出了將面臨的問題，我知道成功的必要條件”。這樣做沒錯(cuò)，但接下來并沒有成功，而以失敗告終。他們要么是自欺欺人，要么是一廂情愿。證據(jù)就擺在前面，可他們就是不承認(rèn)：“這種事情怎么可能發(fā)生在我身上呢？我又發(fā)現(xiàn)了多個(gè)好兆頭，讓我接著往下銷售吧。”

實(shí)際上，問題出現(xiàn)后，他們第一個(gè)知道，他們不應(yīng)該極力隱瞞，而應(yīng)該和盤托出。他們應(yīng)該告訴董事會(huì)和投資人：“我們一直在做這些工作，但行不通。”

眾所周知，很多公司持續(xù)兩三年毫無進(jìn)展，然后風(fēng)險(xiǎn)投資人說：“咱們讓這家公司關(guān)門歇業(yè)吧。”進(jìn)而不再投入資金。風(fēng)險(xiǎn)投資人投入了資金，聘請了團(tuán)隊(duì)，最終卻在心里說：“天啊，我真是個(gè)笨蛋，竟然給這個(gè)家伙投資。”這樣的公司越早讓它關(guān)門歇業(yè)越好。歸根結(jié)底，這都是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者不開誠布公，不誠實(shí)，不聽勸。