碼農(nóng)吳太兵的“村落式萬興”

回望萬興這十年的成長歷程，“第一個經(jīng)驗就是要盯準(zhǔn)海外市場。”吳太兵不假思索地說道。從起家的第一款小軟件開始，萬興一直將重心放置在海外，目前其超過90%的收入來自海外，用戶遍布全球200多個國家和地區(qū)。這樣做的原由其實很簡單——在應(yīng)用軟件使用方面，國外人付費意愿極高。

當(dāng)然，現(xiàn)在“到海外賺外國人錢”的中國軟件或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)不止萬興一家。繼萬興之后，騰訊、金山、優(yōu)視、3G門戶等企業(yè)也都開始著眼于歐美市場。在吳太兵看來，萬興之所以能夠在海外市場占有一席之地，能夠在軟件銷售收入上保持持續(xù)高速的增長，一定程度上是源于以產(chǎn)品為本的策略。

“萬興的產(chǎn)品策略是緊盯海外市場，不斷地去找新的產(chǎn)品，比如哪類產(chǎn)品比較有市場、哪個方向應(yīng)該會有機會，我們就找產(chǎn)品人員去研究，這樣就有源源不斷的產(chǎn)品出爐。”

此外，不同于許多軟件商甘為“他人做嫁衣”的做法，萬興從一開始就放棄了軟件代加工的路線，堅持“自創(chuàng)品牌、自建渠道”。目前，旗下wondershare.com網(wǎng)站作為軟件分發(fā)渠道成為公司產(chǎn)品的核心發(fā)布渠道和主要收入來源。

但如同所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，萬興也曾遭遇變革的陣痛。源源不斷地開發(fā)新品的策略為萬興在海外市場贏得產(chǎn)品的覆蓋率，在高峰期時，其產(chǎn)品線上的軟件最多達(dá)到四百多款，員工達(dá)到五百多人。但任何一枚硬幣都有正反面，產(chǎn)品數(shù)量上去了，占用的資源也上去了，有些產(chǎn)品無暇顧及，反而影響了資源的投入產(chǎn)出比，長期下去，此勢必將積重難返。

怎么辦？“產(chǎn)品精品化”和“人員精英化”是吳太兵在痛定思痛后所能想到的答案。2010年，萬興開始砍掉大量不符合公司發(fā)展路線的產(chǎn)品項目，至今僅保留了十余個精品產(chǎn)品。隨之而來的是，員工從五百多人降至四百多人。在吳太兵看來，這并不是裁員，“人員精英化是減員不是裁員。我們的減少總?cè)藬?shù)，強化優(yōu)秀員工的引進和激勵，人力總成本并不降，反而確保每年以不低于一定的比例上升。”

隨著變革的深入，吳太兵對管理也有了進一步的認(rèn)識，他獨創(chuàng)性地提出了“以三勤六和為核心價值觀的村落式文化”，三勤，就是勤學(xué)習(xí)、勤思考、勤實踐，六和，就是從個人面對挑戰(zhàn)保持內(nèi)心平和開始，上升到家庭、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、社會的和諧，而村落式文化，就是強調(diào)信息透明、崇尚創(chuàng)新、平等互助、榮辱與共和尊崇專業(yè)。萬興的成功，最為關(guān)鍵的莫過于透明的利益分享機制，萬興會將自己每季度的收入和盈利情況告知每位員工。吳太兵一直踐行“財散人聚”的古訓(xùn)，每年將自己的股份拿出來，對優(yōu)秀員工實施持股計劃，目前公司有近100人持股。

“居安思危”是吳太兵所踐行的另一個古訓(xùn)，在他看來，正是這個詞讓萬興這十年走的比較順利。比如蘋果Mac系統(tǒng)剛剛興起，萬興就決定做Mac系統(tǒng)應(yīng)用，迅速打開一片新局面；移動時代剛剛來臨，萬興又涉足移動類APP，“神拍手·PowerCam”便是其中最具代表性的產(chǎn)品，創(chuàng)造了七天下載100萬神話，并被評為蘋果APP Store 2012年度優(yōu)秀App。