當股東也是員工

七八年前我曾經給一本關于華為的書寫過序，當時我對華為的疑惑是：在電信和IT這種變化很快的高科技領域里面，美國、歐洲的主流公司都是上市公司，而華為作為一家非上市公司，能不能在這個行業里面持久成長？

華為是中國企業中的珠穆朗瑪，高，神秘。這個疑惑也就一直沒有解開。最近一段時間，我們組織黑馬營數度走入華為，經過深入交流，對這個問題有了新的感悟。大家問，華為把西方公司一家家都打敗了，是因為成本低嗎？其實并不是這樣的，華為進入一個新領域，也是全球調動資源，大量資金往里砸，但是對手很難拼得過華為。因為對手大都是上市公司，每個季度都要給股東看報表，不敢面對虧損，不敢做長期的布局，而華為則只需要關注員工和客戶。

企業一般有三個重要的利益相關方——股東、客戶、員工，西方公司一般是股東至上，中國企業則把客戶和員工看得很重。華為的企業文化叫“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗”，這里面沒有提到股東。實際上，華為通過內部員工廣泛持股制度，把16萬員工中的8萬多人變成了股東。此外，在華為的發展過程中也沒有引入外部VC股東，華為的員工和股東在很大程度上是合一的。這樣，華為就把一般企業的三個重要利益相關方合并成了兩個。這樣，在公司進行重大戰略拓展時，華為能夠忍受短期虧損，暫不分紅，它的員工能在保證工資獎金的情況下就可以投入戰斗，在公司戰略取得成功后，它再向員工股東大筆分紅。這樣，我們看不到外部股東對公司重大戰略拓展的制約，當員工變成股東的時候，華為的競爭力得到了極大地釋放。

在我的理解里，這一點才是華為與西方大公司競爭中一再取得勝利的關鍵原因。

當然，隨著華為的高速發展，變成股東的員工就等于長了金翅膀。怎么辦？一個高科技公司上市之后的最大風險是團隊散了，西方企業的解決辦法是上市以后大量用職業經理人替代持有股份的創始員工。中國沒有完善的職業經理人制度，優秀的企業往往希望用企業文化來解決這個問題。

華為奉行“以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗”的企業文化，經常進行危機教育和自我批判，防止惰怠，股東員工能上能下，在華為需要拓展有戰略意義的市場的時候，就派一堆地位和持股也許已經很高的所謂少將連長沖上去打仗。

我的這一解讀，也許只是窺見一斑。華為成功的秘訣，也許華為自己人也未必能說清楚，這也正是華為的魅力所在。