改善建筑工程項目管理的措施

摘 要：我們國家開展項目管控工作的時間不是很久，對于其建設的認知能力也不是一樣的。文章在分析了其定義的前提下，闡述了常用的項目管控體系，分析了項目管控的方法。

關鍵詞：建筑工程；項目管理；對策；措施

項目管控活動在我們國家的發展時間并不久。它是為了確保項目在特定的制約要素之下獲取預估的各類目的，進而對其開展的整體活動像是決定以及規劃和組織等很多協調活動的總稱。

1 關于具體的管控特征

1.1 投標具有競爭性

結合當前的條例規定，建設方通常要經由投標的模式來獲取項目。在得標之后訂立合約，進而明確雙方的關聯。不過因為建設單位的壁壘非常多，建設單位也很多，競爭非常厲害，很多單位都必須要借助于較低的價位來獲取活動。

1.2 運作內容不穩定

使用競標模式來獲取項目的不穩定性導致了運作活動的不牢固特點。從一個真實的工程來看，單位是不是可以獲取項目，關鍵是和單位的業績以及技術的內容緊密相連的，同時還和投標方法以及獲取的信息總數等有著非常緊密的關聯，實際工程的中標有著非常強烈的偶然特點。

1.3 管控氛圍是一直在變化的

此處的氛圍有兩個層次的內容。第一是說活動氛圍，建設活動一般都是露天的，活動氛圍不是很好，會受到氣候以及地質等要素的干擾。其次是管控措施的氛圍，不一樣的投資者，不斷變化的管控體系，不一樣的條例等都會導致管控氛圍存在變動性。

2 項目管理及控制內容

2.1 管控的關鍵內容

此處的管控工作關鍵是說為了達成合約兩者論述的內容，對工程落實時期的組織以及規劃等的步驟。其涵蓋如下內容。第一，設置項目落實規劃或是設置質保規劃等，經由有關機構審查之后才可以落實。第二，結合審定之后的規劃來積極的開展工作，并結合規定落實好物質以及資源的投入力度，假如有要靠著設備來落實的活動的話要積極的使用設備。第三，結合項目訂立的合約管控內容來落實成本以及品質等內容，特別是確保建設時期的管控工作的安全。第四，還要積極的分析管控時期遇到的別的一些不利現象。

2.2 關于具體的要素

針對項目來講，不僅僅要確保它的管控措施以及內容等合理，同時還要積極的開展項目管理活動。假如單純的開展管理的話是不會帶來效益的，其具體的體現在以下的一些層次之中：

第一，項目控制方面的問題。不管是何種工程當其發生了不利現象之后，都會導致一些損失，存在的只是損失大小的差異。像是軟件工程原本即是一個非常繁瑣的工程，如果發生了大規模的問題的話均會受到損失。所以要積極的分析存在的問題，關注其關鍵的不利點。

第二，風險控制方面的問題。在落實工程的時候會面對很多的風險，要使用合理的方法來把風險減少到最小。像是軟件開發活動的風險就非常的的高，如果管控不合理的話就容易導致其無法積極的落實。雖說落實工程并不能夠防止風險發生，不過要盡量的應對。

第三，對工作人員的管控。不管是何種項目均是由人來開展的，所以要積極的對人開展管控工作。優秀的控制并非是使用強勢來逼迫，其是一種優秀的激勵模式的方法。

3 目前使用較多的管控體系

我們國家當前的管控活動是在之前的經濟體系的背景中開展的，不過由于新的體系的設置，其已經和國際模式有效融匯了，不過因為一些地區性的差異等，此時的行業還是多種體系共存，目前的模式有如下的一些。

3.1 工程建設分階段招標管理模式

該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。

3.2 工程建設總承包管理模式

工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

3.3 設計/招標/建造模式

這種模式是嚴格按照設計-招標-建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。

4 完善控股力度的方法

4.1 設置物資信息中心，確保物資供應順暢

建設方要結合本單位經常用到的一些材料和設備等來開展統計活動，分析物質的總數以及尺寸等等的信息，結合其重要性來分析，明確單位自身要綜合采購的物質的名稱以及使用的設備的詳細信息，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

4.2 盤活固定資產，向資本運營型管理轉型

從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。

4.3 轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略

現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

5 結束語

總體上講，建筑單位不管是面對行業較為發達的當今社會，亦或是面對不可知的未來，都必須和時代的發展保持一致，要積極的分析，通過優秀的思想來指引單位開展革新活動，保證單位有序發展，文章具體的闡述了動態單位管控的措施以及理念等。在建設單位項目管控中指出了很多的改進以及創新的方法，為其管控活動的開展提供了關鍵的參考信息。

參考文獻

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