論企業(yè)管理中的破壞性創(chuàng)新

審計(jì)部門(mén)還要繼續(xù)深查被我阻止，我告訴他們不必查了，這是制度出了問(wèn)題。好的制度是讓好人不會(huì)干壞事，而讓壞人干不了壞事，現(xiàn)在是這種侵占的現(xiàn)象帶有普遍性，所以必須馬上從機(jī)制改革著手。既往就不要再究了，因?yàn)樽肪苛艘膊荒軓母旧辖鉀Q問(wèn)題，反而搞得人心潰散，這沒(méi)必要，我們要明白法不罰眾的原理。關(guān)鍵是做好今后的防范工作，必須要從制度上來(lái)堵住這個(gè)漏洞，否則永遠(yuǎn)是防不勝防的。

當(dāng)利潤(rùn)分成的方案被否定之后，一種新的改革方案在我腦海中醞釀形成，這就是現(xiàn)在的“掛靠”即徹底的大包干，無(wú)論你利潤(rùn)多少統(tǒng)統(tǒng)歸你所有，公司只管收取管理費(fèi)。自從實(shí)行這次改革之后，銷(xiāo)售費(fèi)用急劇下降，可以說(shuō)是立竿見(jiàn)影。由此，我的體會(huì)是，當(dāng)企業(yè)的方向決定之后，分配制度成為決定性要素。我們當(dāng)老板的千萬(wàn)不要相信人治，一定要相信制度，這就是法制的理念，也是當(dāng)今普世的價(jià)值觀，法大于人。

2、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的老化

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的老化是必然的現(xiàn)象，企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)間一久，員工年齡的增長(zhǎng)乃是主要原因，根本問(wèn)題是客戶(hù)的傳承很難，幾乎難于上青天。

以富大為例：進(jìn)公司最早的銷(xiāo)售員出現(xiàn)幾種分流，一部分被淘汰，一部分被提拔成干部，但歲月不饒人，職場(chǎng)上打拼了十幾年，到了50多歲的人就有些力不從心。還有一部分銷(xiāo)售員接近退休年齡時(shí)或小富即安，或斗志衰退。

按理說(shuō)年輕人一批又一批被招聘進(jìn)公司，源源不斷被分配到各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)，應(yīng)該后繼有人啊。可是其中新人把老員工手上業(yè)務(wù)傳承過(guò)來(lái)的成功案例鮮見(jiàn)。究其根本是：大部分人不愿意把手中的業(yè)務(wù)移交出來(lái)，有些人甚至根本就不肯帶徒弟。因?yàn)橄鹉z制品的營(yíng)銷(xiāo)極其簡(jiǎn)單，基本上沒(méi)有技術(shù)含量，一個(gè)中學(xué)生培訓(xùn)幾個(gè)月就能做業(yè)務(wù)，因?yàn)樵S多業(yè)務(wù)一個(gè)人單獨(dú)就可以完成，基本上體現(xiàn)不出團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)（不像環(huán)保產(chǎn)業(yè)，光做工藝設(shè)計(jì)就要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，做現(xiàn)場(chǎng)施工調(diào)試又要另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)，完全是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，單干根本不可能）。

所以膠帶銷(xiāo)售實(shí)際上形成許多“單干戶(hù)”，名義上屬于某個(gè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上他完全是自己在單干，而且許多人還干得很出色。這主要是看你有沒(méi)有客戶(hù)中的人脈關(guān)系，客戶(hù)接觸時(shí)間長(zhǎng)了肯定會(huì)有感情，對(duì)技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，只認(rèn)人不認(rèn)品牌是一種普遍現(xiàn)象，新人要想從別人手上把業(yè)務(wù)挖過(guò)來(lái)幾乎比登天還難，除非你趕上對(duì)方正巧換了個(gè)經(jīng)辦人。

我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩極其嚴(yán)重，惡性競(jìng)爭(zhēng)已成為常態(tài)，我?guī)缀跸氡M了一切辦法，就是無(wú)法讓銷(xiāo)售員的業(yè)務(wù)傳承能順利完成，但銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的老化現(xiàn)象卻在與日俱增。更嚴(yán)重的問(wèn)題是，原來(lái)主管銷(xiāo)售的幾位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，隨著年齡上升長(zhǎng)期出差奔走，加上酒桌飯席應(yīng)酬不斷，體能的巨大消耗不說(shuō)，其它各種能力也在逐年衰退，尤其是創(chuàng)新思路與拼博精神，基本上已消失殆盡。

其中有某位接近退休的人向我提出告老還鄉(xiāng)的意向，也有未到退休年齡的人，表現(xiàn)出一種對(duì)工作的審美疲勞，希望能早點(diǎn)輕松休閑一點(diǎn)的想法。在這種情況之下，原有的組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)已很難激活，再三考慮之后我下定決心：唯有采取破壞性創(chuàng)新方能從死棋肚子里走出活路，我很清楚這次改革是富大又一次的背水一戰(zhàn)。一旦改革失敗，富大肯定從此一蹶不振，由此而走向衰亡也極有可能。

通過(guò)反思反省這一系列的現(xiàn)象，我認(rèn)識(shí)到人類(lèi)的利益驅(qū)動(dòng)乃是永恒的法則，在售利掛鉤的分配機(jī)制下，做市場(chǎng)的銷(xiāo)售員工一個(gè)個(gè)都成為百萬(wàn)富翁之后，要讓他們把市場(chǎng)讓出來(lái)無(wú)疑是一種不合情理的要求，這等于要求每個(gè)人都是活雷鋒。在這種思路下硬逼著老業(yè)務(wù)員移交，就會(huì)出現(xiàn)二種可能：要么走人把業(yè)務(wù)帶走，要么混到退休但業(yè)務(wù)就是不放，退休之后再找方向。

面臨著銷(xiāo)售市場(chǎng)可能斷層，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)日益老化的局面，唯有把改革創(chuàng)新進(jìn)行到底。這次不僅是創(chuàng)新，而是下定了破釜沉舟的決心，干脆把原有的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)打碎，重起爐灶。用我們老祖宗的話來(lái)講，叫合久必分，分久必合。于是原有的銷(xiāo)售公司被分期分批的先后解體，然后采用松散型的掛靠方式，從原一公司開(kāi)始試點(diǎn)。

為此公司成立了經(jīng)銷(xiāo)辦，模仿代理制做法，做業(yè)務(wù)的員工可以不受年齡限制，也不要求業(yè)務(wù)移交，自由組合，單干也行，只要你愿意干可以一直干下去，不愿意干就走人，同時(shí)富大重新開(kāi)始打造新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)采用這種改革的模式，曾遭受到公司某些高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈反對(duì)與阻力，但是我認(rèn)定這次必須下定決心，不怕?tīng)奚懦f(wàn)難去爭(zhēng)取勝利。因?yàn)槔匣说匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)入下降通道，生命周期進(jìn)入尾聲，再不改革就必然走向末日。只有打破老框框，組建新團(tuán)隊(duì)才是唯一出路。

2009年春天，我在職代會(huì)上表態(tài)：銷(xiāo)售組織架構(gòu)及分配方式的改革必須立即啟動(dòng)，萬(wàn)一改革失敗，所有責(zé)任由我一人承擔(dān)。因?yàn)榈玫搅藦V大員工的支持，改革實(shí)施迄今已有3年，取得了第一階段的成功，老的團(tuán)隊(duì)打破之后，變成代理商模式的個(gè)體經(jīng)營(yíng)，富大的平臺(tái)與他們共享，同時(shí)公司作出進(jìn)一步的讓利，這些人的經(jīng)濟(jì)效益不減反增。最重要的是新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重組產(chǎn)生了，繼新建的銷(xiāo)售三公司之后，新建的銷(xiāo)售一公司最近成立，不久還要成立新銷(xiāo)售二公司，這樣鳳凰涅槃就完成了。

一批年青人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們正在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中作出更大的貢獻(xiàn)。而在過(guò)去老的框架中，這些年青人要從媳婦熬成婆，至少還要等上三年五年的。這就是富大在發(fā)展過(guò)程中對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的一個(gè)典型案例，在實(shí)踐中體現(xiàn)了不破不立，不塞不流的哲理。