論企業管理中的破壞性創新

去工商學院學的大都是工商管理專業，又叫做MBA，十幾門課程中大多是講企業管理，差不多80%的課程都與之有關。筆者十幾年前也曾正兒八經地讀過兩年MBA，不過是一般商學院，不是什么EMBA，感覺對企業經營管理者來講，受益匪淺。

我們都知道企業的管理大致分為三個階段：

一、生產管理階段。這對于出口加工型企業，做OEM貼牌的企業，是一種最主要的管理方式，即把產品做到合格率最高的同時，又把單耗降到最低。類似富士康這樣的企業，別看他弄弄就是十幾萬人的大工廠，實際上管理水平就處在這種初級階段。

二、經營管理階段。產品出來之后不能老是堆放在倉庫里，這就要推向市場，關鍵要有人認可，有人購買你的產品，這里面的要素是性價比。市場經濟講的是優勝劣汰與擇優錄取，這也是大自然的基本規律，也是老子2000多年前講的：道可道，非常道的道，他強調的是：道法自然。

任何產品都必須具有市場競爭力，除非你是獨家研發，獨家經營，如蘋果手機。不過時間久了也會有競爭對手的，如三星手機就在步步緊追，喬布斯去世之后， 三星遲早會追上并超過蘋果，這也不是不可能發生的事情。除此之外還有品牌競爭與研發升級，也是重要的經營管理之道。

大凡傳統產業，因為技術含量不高，進入門檻較低，差異化競爭到后來已很難顯示出高低之分，于是市場營銷往往成為第一生產力。尤其在當下的中國市場，以人際關系作為交往的紐帶，市場營銷已成為一門極其重要的企業管理之學問。故從事銷售的員工會享受到比做管理甚至比做研發的員工更高的待遇。多數民營企業主要領導人，都把精力重點放在市場營銷之中，市場份額的占有率則成為企業的生存法則。經營管理要比生產管理層次更高，其中產品的營銷與市場的占領則是重點。

三、戰略管理階段。也就是在管理中求發展，發展中做管理。所謂戰略就是考慮未來，站在未來看現在，好比下棋，這一步棋走下去，對方會怎么應，然后自己再怎么走？有人只考慮下一步，有人會考慮后面三步棋怎么走，優秀棋手會考慮后面的七步棋，這就是做戰略的高人了。我們都知道運動是一切生命的表現方式，所以我們常說，“生命在于運動”，這里講的不是體育健身類的運動，而是新陳代謝的原始運動，說白了就是所有生物的呼吸及吃喝拉撒，我們把這些稱為生命的“運動”過程。

其實萬事萬物皆離不開這條規律。好比太陽每天從東邊升起，從西邊落下。新的事物誕生了，老的就必然被淘汰。自然界一切生物，甚至包括地球、太陽等無一不是如此，不過我今天要講的是企業。如今世界上最長壽的企業，已經有300多年的歷史，不過已垂垂老矣。我們中國人喜歡喊萬歲，自然界中萬歲的生物是不存在的，最多也就是將近5000年的古樹，算是最長壽了。企業的壽命也是如此，一般來講，有個幾十年就了不起了，百年老店講講容易，畢竟少而又少。

任何企業自創辦之日起，即開始走向衰老，這與人的生命是一樣的原理。如何推遲衰老，延長企業的生命，并保持可持續發展的良好勢頭，也就是企業的老板在完成第一桶金的挖掘之后，如何考慮企業今后的長期發展，同時要開始做規劃并不斷地進行投入。有些投入是為將來而投，譬如培養人才，網羅人才，產品研發升級換代，體制機制改革創新等等，我們把這些統稱之為戰略管理，這是當今企業管理中的一種高層次的管理方式。好比上海市政府去年提出的“創新驅動，轉型發展”的八字方針，這就是一座城市的戰略發展規劃的宗旨，屬于高水準的城市戰略管理。

企業的戰略管理中，始終貫穿著一條紅線——創新，但是回顧富大集團這20年走過的路，我發現所有的創新或改革往往會帶有一定的破壞性，也就是說暗合了中國傳統文化中的辯證法哲理。用我們老祖宗的說法是“不塞不流”，用毛澤東的說法是“不破不立”，兩者都是同一個意思，兩者都很有道理。這句話說白了就是舊的不去，新的不來，但我們要明白這個原理：即使新的不來，老的也必然會去，這就叫新陳代謝或者叫生命周期，這也是大自然的規律。由此而見，任何企業一旦失去了改革與創新的銳氣，很快就會進入衰老也是必然的。

創新與改革是一對雙胞胎，也可以這么講，創新即改革。改革就是一個破舊立新的過程，這里的“立新”就是創新。由此推理，企業在戰略管理過程中，必然會出現不同階段的改革，任何改革都不會一勞永逸。筆者創業20余年，對此深有體會，富大集團20年的實踐也充分證實了這條規律。

創新是應改革的需要而產生：在民營企業的發展過程中，能夠主動進行創新改革的當然好，但畢竟只是少數極優秀的企業家方能為之。一般情況下皆為被動進行，用我的話來講，改革是被逼出來的。因為企業內部出了問題，用原來的方式方法已無法解決，所以想到要改革，因為要改革，不得不打破老框框老方法，這就是創新的開始。先破后立，破了不立就變成了空白，所以破了之后必然是立。創新就是用一種新的思路去代替過去的老辦法，一旦創新成功，企業的經濟效益則會大大提高，否則就會出現停滯或衰退。我們一定要記住，世上沒有一成不變的東西，任何事物都在發展中變化，在變化中發展，停滯即衰亡。調結構也好，促轉型也好，說白了都是在變動中謀發展，下面我舉幾個案例來說明這個原理。

2008年金融風暴席卷全球，因為不是外向型企業，富大集團沒受到什么大的沖擊，銷售與產量都沒有大減退，但是企業的效益卻在顯著下滑，這就引起了我的警覺。在做了認真仔細的調研之后，我發現公司的銷售團隊出現了問題，問題主要表現在以下兩個方面：

1、原有的分配機制出現邊際效應的遞減

1999年，富大集團實施了有史以來最大一次分配機制的改革，把當年的銷售利潤，公司與全體銷售團隊五五分成。這次改革一舉解決了銷售員跳槽的問題（至今富大集團銷售員跳槽現象仍罕見），同時也大大激發了銷售員工的勞動熱情，以致5年之后，公司的業績猛增了10倍。

但是世上任何改革都不可能一勞永逸的，十年之后原有的改革出現審美疲勞，也就是出現了經濟學原理中的邊際效應的遞減，由此而影響到公司的利潤。主要原因是銷售費用逐年在提高，而利潤卻不斷下滑，以致部分銷售科室出現虧損現象，導致公司的收入也在遂年下降。

在進行了一系列調研之后發現，銷售費用這一塊其中摻有不少水份，審計部門向我反應了2個很典型的案例：

一、某銷售科室A，每隔幾個月就要報銷幾十條中華軟殼香煙，最多時一年中報銷高達100多條，該部門領導也照批不誤。當審計科詢問其用途時，該科長輕描淡寫地說了句：“接待客戶”，讓人有點哭笑不得。一個科室才2-3個人，一年做業務不過幾百萬，從來沒有超過千萬，僅招待抽煙的費用之高就讓人瞠目結舌，一個大大的問號也隨之產生。

二、某銷售科室B，每月報銷汽油發票若干，詢問其用途，答復是開自己的私家車用于做公司的業務，核算一下幾乎相當于一輛出租車的月油耗量，難怪審計科長說笑話調侃，干脆去跑出租算了。情況很明白了，因為費用是進成本的，利潤是要與公司分成的，費用高了，利潤必然少了，難怪公司的效益在下滑，這里邊存在有公私不分的現象。

說白了就是有某些人用人為提高費用的辦法，來減少利潤，實際上是侵吞公司應得的一種行為。當時的問題是，類似多報多占的絕不是個別現象，而已經或多或少地演變成普遍現象，這是蟻穴潰堤的前兆，我馬上警覺并高度重視起來。