民營企業員工流失率高的原因剖析

摘 要：正常的員工流動有利于避免企業經營與管理化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

關鍵詞：企業；流失率；體制

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 18-0000-01

一、原因

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產制造為主的民營企業的主要問題。那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

（一）現有體制使員工無歸屬感

現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特征是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占少數。

在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

（二）現有薪酬體系使員工到不公平

亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。

（三）缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。

（四）缺乏必要的職業生涯規劃

在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據，因此也沒有被提升的機會。

二、改進

（一）對員工進行定期與不定期的培訓

培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。

（二）建立合理而有效的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現金的方式來激勵員以外，更要懂得運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；和員工一起共進午餐；給員工自己制定工作目標的機會；策劃員工之間的競爭等等。最后要注意一條原則：激勵一定要及時。

（三）建立一套完善而適用的績效管理體系

績效管理是一個系統工程，完整的績效管理體系由以下幾個部分構成：績效計劃、績效控制、績效考核與績效反饋。績效計劃是績效管理的首要環節，需要與公司戰略相一致，員工個人績效計劃的制定需要本人還有直接領導以及高層領導共同參與；績效控制是績效管理的第二個環節，也是績效管理系統中最關鍵的環節，這一環節要求領導對員工的績效計劃執行情況進行監督與控制，同時對原有績效計劃予以修正和完善；績效考核是在一定周期內對員工、團隊、組織所取得的績效進行考核，在考核過程中，員工個人績效要與團隊績效、組織績效掛鉤；績效反饋是績效管理系統的最后一個環節，也是必不可少的環節，它要求領導要將考核結果與員工進行即時的溝通，看考核是否公平合理，同時分析員工工作中的問題，幫助他們改善工作業績。四個環節緊密相聯，缺一不可。

此外，筆者建議可以考慮設立一個建議箱或意見箱，或是在網站上設立一個經理信箱，讓員工把自己的想法說出來。一旦發現哪位員工出現了效率下降、不滿情緒高漲等問題，一定要及時的與其溝通，及時地將問題予以解決。針對一部分公司出現的加班時間過長的情況，筆者建議可以對原有的體制進行改革，將一班制改成兩班制，引入競爭機制，這樣既充分地利用了資源，又提高了員工的工作效率，達到了“雙贏”。最后要強調的是，民營企業要做成“百年老店”，一定要使所有權與經營權分離，給基層員工和一些職業經理人以提升的空間。

參考文獻：

[1]馮建平，徐麗秋.民營企業員工工作壓力與組織承諾的關系研究[J].知識經濟，2013（15）.