淺析我國企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘 要：績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，員工的轉(zhuǎn)崗、配置、晉升、培訓(xùn)與薪酬等等都是以績效考核為前提和依據(jù)的，科學(xué)的績效管理，在人力資源管理中具有激勵、導(dǎo)向、培訓(xùn)、教育、反饋控制與溝通的作用。一方面，組織可以通過績效管理將組織目標(biāo)傳達給個人，使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而積極努力；另一方面，員工可以通過績效管理發(fā)現(xiàn)自身存在的不足之處，用以改善自身不足并得到不斷提高，從而通過績效考評得到組織的認可，從而獲得個人利益，實現(xiàn)個人利益的最大化。

關(guān)鍵詞：績效管理；認識誤區(qū)；存在問題；解決對策

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 18-0000-01

一、績效管理中存在的問題

（一）績效管理的認識現(xiàn)狀。目前，我國有部分企業(yè)對績效管理的目的與作用存在著理解的誤區(qū)，不少員工認為“考核的作用在于提供工資獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也不乏公司的各級管理人員，甚至是中高層管理人員。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核是薪酬制度的補充”的觀點在一部分企業(yè)和員工中得到認同。企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”而進行績效管理，從而使得績效管理走向了錯誤的方向。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套支持系統(tǒng)。它具有員工行為導(dǎo)向的作用，是一種有效的改善員工績效的手段。績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效狀況，并及時進行反饋，最終提高員工績效和企業(yè)整體績效[1]。

（二）績效考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)考核多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核委員會按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，最終確定員工的績效水平和排名。在這樣的考核體系下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求[2]。

（三）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目的的重要前提和基礎(chǔ)就是要設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。許多企業(yè)在實施績效管理的時候，遇到最大的難題就是如何設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在現(xiàn)實中，部分管理者其實并沒有系統(tǒng)的績效考核知識，對績效考核的目的、方法、意義、流程等知識都不太清楚[3]。因此在設(shè)置績效考核的指標(biāo)體系時常常無所適從，就出現(xiàn)了片面執(zhí)著地追求績效考核指標(biāo)體系的全面和完善，設(shè)置過多的定性指標(biāo)，重視對有形資產(chǎn)的考核，忽視無形資產(chǎn)的考核，重視對員工有形的工作行為的考核，忽視對員工其他行為的考核等等問題。

（四）績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊且主觀隨意性大。在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用對員工印象的好壞、接觸的次數(shù)、知識的多少等主觀感受來作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、及時性、資源使用效率等作為評價標(biāo)準(zhǔn)。有時難免會有情緒上的主觀性，導(dǎo)致考評標(biāo)準(zhǔn)模糊、隨意性強、無原則、依靠直接主管的印象評分、不切實際的現(xiàn)象存在。更有甚者，在平時工作中與考核者或者負責(zé)為考核對象打分的主管關(guān)系較近的人成為了考核結(jié)果優(yōu)秀者[4]。

（五）進行績效考核時缺乏必要的溝通。績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態(tài)過程。目前很多企業(yè)都存在著注重考核，但是缺乏溝通的問題。大多數(shù)企業(yè)進行績效管理采取的多是單方面行為，只是自上而下的管理者對員工的單向企業(yè)行為，在此過程中就會出現(xiàn)缺乏必要的溝通，溝通不暢，或者是走過場、做表面文章的形式主義行為，或者干脆地直接無視員工在績效管理中的作用與地位。在績效管理初期，只是僅僅將考核的方案公布，將任務(wù)分解，而沒有員工針對績效管理的反饋，沒有進行上下級之間的就績效管理的目標(biāo)、內(nèi)容、實施步驟、方法、績效考核指標(biāo)及權(quán)重等等內(nèi)容深入交換意見。也缺少主管與下屬就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的交流。在績效考核末期，溝通也僅限于將考核評分的結(jié)果通知大家，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績方面的內(nèi)容進行全面的回顧、總結(jié)和評估，很難對以后績效管理工作的開展提供有效的借鑒[5]。

二、績效管理的對策分析

（一）管理者應(yīng)端正認識。管理者首先應(yīng)該端正對績效考核的認識，對績效考核的重大意義要有著清醒的認識。績效考核不是薪酬制度的補充，而是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。如果管理者沒有對績效考核形成正確的認識，那么，一方面，績效考核的工作不能有效地開展，可能是企業(yè)管理者“形式主義”地走過場；另一方面，沒有對績效考核形成正確的認識，那么，企業(yè)開展績效考核的思路就不正確，就不能取得預(yù)期的效果，因此，開展績效考核工作首先就要求管理者應(yīng)該端正認識。

（二）外聘專家避免考核的主觀性。在企業(yè)進行績效考核的時候，可以通過聘請人力資源專家來有效地減少績效考核的主觀性程度。一方面，人力資源專家擁有豐富的績效管理的知識，可以有效避免在進行績效考核時的主觀情況，他們可以以一種更為理智客觀的視角來進行考核；另一方面，他們與本企業(yè)的員工沒有直接的利益關(guān)系，能夠拋開對員工的主觀印象，直接以員工在工作中的實際情況來進行考核，有效地避免了考核中主觀性情況的存在。

（三）建立有效的全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和績效管理體系的建立，分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績效管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要[6]。要引導(dǎo)考核雙方認識到實施績效管理是通過績效計劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價來完成組織目標(biāo)，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評員工[6]。

參考文獻：

[1]周毅.中小企業(yè)績效管理中存在問題和對策[J].現(xiàn)代審計與經(jīng)濟，2010（06）.

[2]方振邦.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005：1-46.

[3]武欣.績效管理實務(wù)手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2001.

[4]趙筠.績效管理的問題及解決之道[J].中國人力資源開發(fā)，2002（08）：56-58.

[5]李鐵源.企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].經(jīng)濟縱橫，2008（03）.

[6]唐國福，柳艷.績效管理中存在的問題及對策探討[J].科技信息（科學(xué)教研），2007（04）.