中國(guó)式合伙：“利”與“義”的終極博弈

新東方三駕馬車

前段時(shí)間，電影《中國(guó)合伙人》風(fēng)靡一時(shí)，其原型新東方的創(chuàng)業(yè)故事也因此廣受關(guān)注。事實(shí)上，真實(shí)的故事遠(yuǎn)比電影復(fù)雜、糾結(jié)得多。

1995年，俞敏洪飛赴北美請(qǐng)回昔日好友徐小平、王強(qiáng)，組成了新東方的“三駕馬車”，在利益分配上實(shí)行“分封割據(jù)、收入提成”的制度：徐小平管留學(xué)、簽證、移民和咨詢，王強(qiáng)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)英語(yǔ)培訓(xùn)，開班只需上交15%的管理費(fèi)，其余收入全歸個(gè)人。

然而，隨著新東方辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大，俞敏洪原始積累制度的隱患開始凸顯。從2001年起，一場(chǎng)由于決策失誤、理念不合、利益紛爭(zhēng)而導(dǎo)致的內(nèi)部分裂開始在新東方內(nèi)部高調(diào)上演，先是王強(qiáng)、徐小平提出離開，多位高層遞交辭呈，后是徐小平兩次離開新東方董事會(huì)。直至2006年，新東方的“三駕馬車”只剩“老俞”一人，新東方的“中國(guó)合伙人”最終散伙。

正如電影里王陽(yáng)所言“千萬(wàn)別和最好的朋友合伙開公司”，新東方的“三駕馬車”雖不能以兄弟情誼來(lái)維系股東的共同利益，但卻用共同的利益維系了兄弟情誼。“分封制”、“家族制”的企業(yè)之所以走向分崩離析，多因權(quán)力和利益的分配不均所致，因此在創(chuàng)業(yè)初期就制定一套明確的利益分配機(jī)制是極其重要的。

萬(wàn)通六雄

1991年，馮侖、潘石屹、易小迪、王功權(quán)、王啟富和劉軍，這六個(gè)意氣相投的兄弟共創(chuàng)海南萬(wàn)通，合作關(guān)系有如“水泊梁山”——“座有序”而“利無(wú)別”，股權(quán)利潤(rùn)完全平分。

隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，六兄弟之間對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、決策、資源分配的意見出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，兄弟情義成為最難以跨越的一道障礙。1994年，在那次被后人稱為“分裂會(huì)議”的廣西西山辦公會(huì)上，王功權(quán)和馮侖吵了不下十幾次，就好像一場(chǎng)同甘共苦、坦誠(chéng)相愛的婚姻，終要忍痛分別。不久之后，萬(wàn)通六雄正式分手，六兄弟陸續(xù)離開，按照各自分管的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，最后只剩馮侖一人留守萬(wàn)通。

散伙之后，馮侖、潘石屹和易小迪成為地產(chǎn)界大鱷，王功權(quán)投身風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)，王啟富和劉軍的事業(yè)也是如日中天。萬(wàn)通六雄“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件成就了中國(guó)商界的一段佳話。

以“水滸模式”起家的萬(wàn)通六雄，最初因利義而聚，最終又因利義而散。江湖義氣、不合理的股權(quán)設(shè)置、合伙人的角色轉(zhuǎn)變、理念上的沖突等因素是導(dǎo)致六雄分手的主要原因。如果合伙人之間只有情感、沒有規(guī)則，那終究逃不過(guò)“中國(guó)式拆伙”的宿命。

騰訊五虎

1998年，馬化騰與張志東“合資”注冊(cè)了深圳騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，之后又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。為了避免彼此爭(zhēng)奪權(quán)力，馬化騰在創(chuàng)立騰訊之初就和四個(gè)伙伴約定清楚：各展所長(zhǎng)、各管一攤。馬化騰是CEO（首席執(zhí)行官），張志東是CTO（首席技術(shù)官），曾李青是COO（首席運(yùn)營(yíng)官），許晨曄是CIO（首席信息官），陳一丹是CAO（首席行政官）。

在考慮股份分配問題時(shí)，馬化騰最初也想采用與張志東、曾李青三個(gè)人均分股份的方法，但出于對(duì)管理隱患的擔(dān)憂，最終決定根據(jù)5人的分工不同，分配不同的股份結(jié)構(gòu)。在馬化騰看來(lái)，“如果沒有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定會(huì)出問題”。

事實(shí)證明，馬化騰的這個(gè)決定是明智的。直到2005年，這五人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還基本保持這樣的合作陣形，不離不棄。直到騰訊成為如今的互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)，其中3個(gè)人還在公司一線，曾李青和陳一丹雖然從原崗位卸任，但仍舊是騰訊的終身榮譽(yù)顧問。

都說(shuō)一山不容二虎，尤其是在企業(yè)迅速壯大的過(guò)程中，要保持創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定合作尤其不易。在這個(gè)背后，工程師出身的馬化騰對(duì)于合作框架的理性設(shè)計(jì)功不可沒。他從一開始就很好地設(shè)計(jì)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)、權(quán)、利。能力越大，責(zé)任越大，權(quán)力越大，收益也就越大。騰訊的案例，堪稱“中國(guó)式合伙”的成功范本。