海爾：管理隨勢而動

海爾，一個眾人皆知的名字，它在張瑞敏的管理下，以無畏的冒險精神，創造著一個又一個的奇跡。讓我們走近海爾，傾聽帝國心聲：唯有踏準時代節拍，不斷創新，企業才會以變制變，變中求勝。在此，筆者將從生產管理創新、組織管理創新、互聯網管理創新三方面來闡釋海爾創新管理模式。

生產管理創新：人單合一雙贏模式

說到海爾生產管理創新模式，最值得一提的便是獲國家級企業管理創新成果獎的“人單合一”雙贏模式。人單合一，“人”指員工，“單”表面是定單，本質是用戶資源。人單合一，就是把員工和他面對的用戶資源“合”在一起，以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。“人單合一”雙贏模式的目的是要驅動每個員工迅速反應、主動創新，以滿足用戶需求。張瑞敏總結為9個字：“企業即人，管理即借力”。他說，人單合一雙贏模式就是要讓每個人成為自己的CEO。

為什么要實行人單合一的管理模式？因為時代變了，現在的時代是用戶決定企業的時代，企業唯一能做的是跟上用戶需求改變的速度。在互聯網時代，速度尤為重要，誰能在第一時間高質量地滿足用戶，用戶就會首選誰。

海爾的“人單合一”雙贏模式就是一種抓住速度、以人為中心的應對模式。那么此模式具體又是如何應用的？海爾以經營人為主體進行核算，把傳統的企業財務報表轉化為自主經營體中每位員工的“三張表”（損益表、日清表、人單酬表）。經營人以讓員工從被經營變為自主經營為目的，并以自組織的形式自運轉、自驅動、自創新。其中，損益表主要是從傳統財務報表的收入項與自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入之間的差異，找出當前工作的差距。日清表則是將損益表里的指標內容分解成每天具體的工作預算。人單酬表則把給用戶創造的價值按競爭力水平分成5個級別。按照人單酬表標準，每個人根據為用戶創造的價值在5個級別上的位置來確定自己的薪酬。從損益表到日清表，再到人單酬表，形成一個事前損益算贏，事中日清關差，事后人單酬兌現的邏輯體系，員工根據三張表確定目標，衡量損益，持續關差提升，自主經營。

組織管理創新：把8萬多人的大企業變成2000多個自組織

很多企業都在觀察海爾正在發生的變革，海爾這種“以大拆小”的做法，是不是真的適合這個時代？當一個8萬多人的大企業變為2000多個自主經營體后，在它的靈活性增強的同時，傳統意義上的企業領導力會不會因為小組織的分散而削弱？張瑞敏給出的答案是：我們永遠走在試錯的道路上。

事實證明，冒險的試錯很有可能是轉型機遇的前奏。美國管理學大事加利·哈默曾經也認為這種冒險是不可能的事情，覺得幾萬人的企業肯定會亂，然而當他來中國考察的時候，卻非如他料，海爾進展穩健、順利。2013年上半年公司實現收入429.71億元，同比增長6.18%。

可喜成績的背后離不開海爾組織管理模式的創新。以大拆小正是海爾倒三角創新模式的應用。一般的企業大多是按照金字塔的正三角組織搭建的，金字塔最上面是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。而倒金字塔則不同，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導者從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結構實現了兩個“零距離”，一是員工內部協同的零距離，二是組織與外部用戶的零距離。研發人員和營銷人員都要面向用戶，共同滿足用戶需求；關于產品的上不上不再是領導“點頭制”，而是各自主經營體根據用戶需求來定。

我們知道，流水線是制造業的核心競爭力，而在個性化需求越來越突出的今天，大型組織規模化生產的優勢已不再明顯，大規模定制逐漸取代大規模制造。企業官僚過去是維持一個龐大流水線運轉的必要條件，而層級存在有時是效率的天敵。“大量消滅中層，組織扁平化”是海爾的解決之道。

互聯網管理創新：滿足個性化需求、降低成本、整合資源

美國佛羅里達第73屆年會上，張瑞敏作為唯一一位中國企業家作了《海爾在互聯網時代的模式創新探索與追求》主題演講。在互聯網時代，信息不對稱的主動權轉移到用戶手中，用戶的需求決定著企業的生存發展。企業能否做大做強，取決于是否滿足個性化的時代需求。

企業要做好互聯網管理創新就要做個性化需求。麻省理工斯隆管理學院教授邁克爾·庫斯瑪諾有本書叫《耐力制勝》，其中提到“產品的去商品化”，這從根本上來說是指一種服務，具體來說，是賦予了人性化的商品，真正為用戶去做的人性化服務。張瑞敏曾經提到，互聯網時代將來不是做產品，而是做個性化需求。必須真正以消費者為根本需求，按需生產。為此，海爾要做“定制式產品”，不僅是定制產品的外觀，也包括產品的功能。

企業如果充分利用好互聯網個性化的特征，那么通過互聯網引用人才、整合資源則很容易達到降低成本的目的。

如果利用好互聯網優勢，降低成本則比較容易。科斯定律，是經濟學界的一個關于“交易費用”的論斷：如果把內部費用和外部交易成本進行比較，如果交易成本比較低，交易就可以進行，反之亦然。但這個理論只適用于范圍內的人，比如本公司的人，它忽略了范圍外的人，如果范圍外的人足夠優秀呢？那么成本就會馬上降低。如此看來，互聯網時代的組織，應該是一個完全能夠有能力吸引最優秀的人過來的地方。互聯網中的自組織本質是按單聚散。共同的目標是自組織存在的條件，目標不存在時組織解散，為達到更高的目標也會組織更優秀的團隊。顯然，這是對傳統人情的極大挑戰。即便如此，張瑞敏還是決意移民互聯網，充分發揮互聯網管理優勢。

互聯網的時代是整合資源的時代。就像張瑞敏所要求的，員工的能力不是研發出某個產品，而是找到合適的人來研發。海爾將來要做平臺，平臺是將目標和完成目標的資源連接在一起的載體，隨著目標的變化，平臺上的各種資源也會處于不斷更新狀態。在這種狀態下，制造和研發都可以外包，而企業最終的核心競爭力取決于誰能摸到趨勢，并以最快的速度整合資源。也許正是這種隨勢而動的靈活管理策略，才成就了今天的海爾。

在如今制造業成本高、融資難、市場疲軟的大環境下，企業要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，這驗證了“適者生存”的道理，而海爾的經驗著實值得借鑒。