淺析企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與提升措施

引言：國企的財務(wù)管理關(guān)系著其能否健康快速的發(fā)展，關(guān)系著企業(yè)財產(chǎn)的穩(wěn)固和經(jīng)營的科學(xué)正規(guī)。所以，務(wù)必要針對當(dāng)前國企財務(wù)管理中存在的一些問題采取相應(yīng)的一些措施加強(qiáng)對企業(yè)的財務(wù)管理。要不斷完善財務(wù)相關(guān)的制度，明確財務(wù)相關(guān)部門的具體職責(zé)和崗位職責(zé)，使財務(wù)人員在明確自身職責(zé)的基礎(chǔ)上有據(jù)可依。

一、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)的資金管理效率偏低

1.資金歸集渠道不暢

當(dāng)前很多企業(yè)為了在需要對外投資時保證資金到位設(shè)立資金池，這樣做雖然對于投資來說更加方便，但是務(wù)必會損害到子公司的經(jīng)濟(jì)利益，并且這一做法也常常引來子公司的不滿，從而會嚴(yán)重影響整個的執(zhí)行力。并且有些企業(yè)賬面上資金十分充裕，但是實(shí)際能夠在日常運(yùn)營中運(yùn)用的并不多，這就會導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)付賬款期限過長，使企業(yè)信譽(yù)受損。

2.資金運(yùn)用不合理

目前，多數(shù)的企業(yè)都將實(shí)體投資作為了投資的重點(diǎn)工作。例如：收購某些中小企業(yè)、興建廠房以及購買生產(chǎn)設(shè)備等。盡管這些有利于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的產(chǎn)品市場份額，增強(qiáng)人們對產(chǎn)品的認(rèn)可度。但是，這種做法常常會使企業(yè)中的大量資金無法在短時間內(nèi)順暢流通。當(dāng)企業(yè)因突發(fā)事件而陷入到經(jīng)濟(jì)危機(jī)中時，很難實(shí)現(xiàn)自身的快速“解困”，甚至很可能在競爭對手的“推動”下，陷入到“危機(jī)泥潭”之中。

3.應(yīng)收賬款回收速度慢

為了更好地維護(hù)企業(yè)與大客戶之間的合作關(guān)系，很多企業(yè)的高層同大客戶之間的關(guān)系都比較“親密”。如此，在帶來銷售額的同時，也經(jīng)常帶來“貨款拖欠”問題。由于這類相關(guān)資金數(shù)額常常非常巨大，以至于企業(yè)的應(yīng)收賬款回收緩慢，嚴(yán)重地影響到企業(yè)的生產(chǎn)以及運(yùn)營管理效率。

4.流動資金管理缺乏合理性，庫存占用資金較大

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，庫存量逐年增加，尤其是一些陳舊產(chǎn)品的嚴(yán)重堆積，導(dǎo)致企業(yè)的流動資金被大量占用，從而增加了企業(yè)的資金流動風(fēng)險。

（二）ERP系統(tǒng)財務(wù)管理模式缺乏完善性

通常情況下，企業(yè)的ERP系統(tǒng)主要包括：采購、庫存、生產(chǎn)、工藝、銷售以及財務(wù)管理六個模塊。而其中存在的突出問題就是，這些模塊之間的配合與聯(lián)系并不密切。尤其是財務(wù)模塊與另外五個模塊的對接效果偏差。造成這一問題的一個重要原因就是，企業(yè)對信息化平臺的構(gòu)建不夠重視，以至于部門之間的信息流動緩慢，彼此之間溝通度不夠理想。從而導(dǎo)致財務(wù)部門獲取的信息渠道不夠通暢，財務(wù)管控能力較差。

二、企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量提升的促進(jìn)措施

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理觀念

1.完善企業(yè)文化體系

企業(yè)文化的構(gòu)建能夠在思想上對員工起到約束與激勵作用，并促進(jìn)企業(yè)凝聚力的提升。然而，多數(shù)的企業(yè)都是借助企業(yè)文化，引導(dǎo)員工嚴(yán)于律己，做好本職工作，而并沒有將財務(wù)管理理念融入到文化體系中。所以，企業(yè)的文化系統(tǒng)構(gòu)建者應(yīng)該將財務(wù)管理理念融入到企業(yè)文化體系中，加強(qiáng)員工的財務(wù)監(jiān)管意識，促進(jìn)企業(yè)整體利益的實(shí)現(xiàn)。

2.加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險管理意識

科學(xué)的風(fēng)險管理是確保企業(yè)財務(wù)管理的重要手段。相對于中小企業(yè)，企業(yè)母公司對子公司的監(jiān)控并不能完全做到及時、高效。所以，相對來講，企業(yè)的風(fēng)險管理工作則顯得格外重要。所以，企業(yè)的有關(guān)部門要時刻保持高度的風(fēng)險管理意識，并積極引導(dǎo)企業(yè)職工樹立風(fēng)險監(jiān)控意識，從而借助上下的所有力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效風(fēng)險管理。

3.由上至下樹立管理效益最大化理念

無論企業(yè)的管理如何改革，其目的都是為了實(shí)現(xiàn)管理效益最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最大化。當(dāng)企業(yè)的所有成員都認(rèn)識到這一點(diǎn)，并將其運(yùn)用到自身的實(shí)際工作中時，便會真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績最大化。例如：在決策過程中，在管理效益最大化理念的影響下，決策者便會從企業(yè)的整體利益實(shí)現(xiàn)角度出發(fā)，而不是將部門或子公司的利益實(shí)現(xiàn)放到?jīng)Q策重心位置。

4.明確財務(wù)管理的核心地位

財務(wù)管理主要涉及到資金籌集、分配以及管理等方面。其是企業(yè)各項(xiàng)活動順利開展的重要保障。所以，對于企業(yè)來講，其具有核心價值。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將其視為會計工作的附屬。然而，二者真正的關(guān)系則是：會計是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理的內(nèi)容是會計核算的對象。二者處于平行位置。由此可見，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變對財務(wù)管理的錯誤認(rèn)識，對其給予應(yīng)有的重視。

（二）促進(jìn)企業(yè)資金管理效率提高

在資金控制管理方面。重點(diǎn)檢查是否存在貨幣資金收付不相容職務(wù)混崗的現(xiàn)象，貨幣資金收付授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況。檢查授權(quán)批準(zhǔn)手續(xù)是否健全，是否存在越權(quán)審批的行為，貨幣資金支付流程是否完善等；在資金籌集管理方面，及時搜集匯總各子公司對于資金的需求，并根據(jù)相應(yīng)需求，以整體的名義對外融資，一來可以降低資本成本，二來將資金分配權(quán)集中在了總部，更有利于對于下屬子公司的財務(wù)控制，降低財務(wù)風(fēng)險；在資金投入管理方面，不僅應(yīng)該在初始投資階段進(jìn)行控制管理，還應(yīng)該密切關(guān)注有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)度和完成情況，對其預(yù)期現(xiàn)金流進(jìn)行估算，以確定每個階段應(yīng)該投入的資金量，合理安排資金的分配；同時預(yù)測凈現(xiàn)金流量，評價項(xiàng)目的盈利性，保證資金的安全性和收益性。

（三）完善全面預(yù)算管理的考評和激勵

平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理以及學(xué)習(xí)四個維度。不同的部門或者子公司的平衡計分卡也是應(yīng)該有所側(cè)重，而不能刻板地遵循平衡計分卡的維度進(jìn)行均衡編制。具體操作過程中，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)針對代表本部門責(zé)任的維度進(jìn)行評估，例如銷售部門可以從客戶維度進(jìn)行詳細(xì)的評估，而財務(wù)部門的預(yù)算評估則基本體現(xiàn)不出客戶這個維度。為了實(shí)現(xiàn)績效評估的客觀性和公正性，防止下屬子公司通過超標(biāo)完成容易完成的指標(biāo)，以此來提高績效考核的成績，而對自身不擅長的指標(biāo)進(jìn)行忽視，總部一則需要規(guī)定各部分指標(biāo)的權(quán)重，二則需要設(shè)置一定的得分范圍。

（四）完善財務(wù)管理ERP系統(tǒng)

著重完善財務(wù)管理ERP系統(tǒng)與采購、銷售等模塊的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息的及時獲取，從而能夠在事中對各項(xiàng)財務(wù)信息進(jìn)行檢測和控制。同時，這種對接不僅使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營活動數(shù)據(jù)反映到財務(wù)信息管理系統(tǒng)中，財務(wù)數(shù)據(jù)例如財務(wù)預(yù)算也可以反映到其他信息系統(tǒng)中，例如對于采購方面的預(yù)算就可以作為相應(yīng)的上限，超過上限的部分在采購系統(tǒng)中有所預(yù)警或者需要授權(quán)等等。

三、結(jié)束語

近年來，在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。為了更好地應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境壓力，國內(nèi)企業(yè)正在進(jìn)行著大刀闊斧的管理改革。其中，財務(wù)管理作為企業(yè)管理工作的核心內(nèi)容，其管理水平的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的整體管理質(zhì)量。由此，加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理工作，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)

[1]景妍斐.國企財務(wù)戰(zhàn)略管理研究分析[D].上海交通大學(xué)，2013.

[2]何召濱.國有企業(yè)財務(wù)治理問題研究[D].財政部財政科學(xué)研究所，2012.

[3]韓景方.基于EVA理論的我國國企財務(wù)管理目標(biāo)研究[J].科技致富向?qū)В?013，18：305.

（作者單位：山東高速石化有限公司）