辯證看企業

中國企業要真正做強做大，就必須勘破“世界500強”的執念和虛妄，回歸做企業的本質——基業長青，必須對企業發展方式和本質有多角度的辯證認識。為此，《國企》記者對仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬進行了專訪。

多和少

《國企》：有些企業規模很大、產業鏈很長，卻取得了相反的效果，利潤率低、發展速度慢；而有的企業，專注于一種產品，一個行業，卻取得了很大的成就。為什么？

王吉鵬：企業發展的成功與否不是以規模的大小、業務板塊的多少、地域覆蓋的寬窄來衡量的，集團也不是全產業鏈、全價值鏈的代稱。在企業發展的實際過程中，利潤其實比規模更重要。但是很多企業一味業務多元化、產業鏈、價值鏈的大而全，往往是產業鏈越多帶來的利潤卻越少，這就是“多就是少”。

《國企》：為什么波音不做發動機？豐田不做鋼鐵？可口可樂在大陸不搞房地產？

王吉鵬：多元化看起來很美，做起來很難。在企業的經營活動中，并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢，實際上是來自企業價值鏈上某些特定環節的價值活動。這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動，才是最有價值的戰略環節。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。

企業做行業選擇，不是做機會而是做能力。這就是為什么國外大公司多是專業化經營。殼牌做酒店，資本市場肯定不支持，也招不到合適的管理人才。中國就不同，大央企做酒店，銀行資金、專業人才會拼命往里匯聚。這也就形成了中國企業所謂的“大”。

大和小

《國企》：大企業占有更多資源。是不是大企業一定就能發展得好，小企業就容易被吃掉？

王吉鵬：企業的經營發展充滿了辯證法。對中國企業家而言，企業發展的規模似乎永遠是一個魔咒。是做“大企業”還是做“強企業”，這是一個哈姆雷特式的難題。

從辯證唯物主義的觀點看，“大就是小，小就是大”，企業的經營發展就是這樣。大就是小，即看起來很強大，但內里必然隱含著弱小甚至死亡的危機；小就是大，也就是說看似微乎其微，實則隱含著強大的動因，綿薄而致遠，誰又可說其“小”呢？

個人認為，一個大型企業集團雖然自身資源和能力雄厚，但不能有效地整合資源，不能使所投資的產業達到最優組合，實現最高的收益，那么它就是一個實力弱的小公司；反之，如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源，在外界環境發生變化時能夠靈活地改變經營模式，迅速規避風險，那么它就是一個有無限潛力的大公司。

企業是否成功，和規模的大小沒有關系，關鍵要看是否有核心能力，是否有利潤，或是否有未來的營利能力。現在沒有利潤不要緊，只要未來有利潤、有營利能力就能成功，或現在還沒有形成核心能力卻有很強的成長性，那就是一個大企業。我們應該長遠地看問題，把企業的規模和時間結合到一起來看，就無所謂大和小了。

《國企》：為什么有的企業兼并重組后獲得大發展，有些企業只是規模增大了？

王吉鵬：我們首先要問，企業間的兼并重組究竟是物理性質的重組還是化學性質的重組？兼并重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”？

物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加。企業重組后沒有任何實效的改變，結果就是“集而不團”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣，充其量就是一個“裝土豆的麻袋”。化學性質的重組則不然。它是通過企業內部資源的優勢互補和協同效應，最終發揮1+1>2的最優功效。企業重組后將實現資源的共享，風險控制能力增強，管理能力提升，并購后的企業經濟效益倍增，最終成為一個“加工薯條的機器”。

早和晚

《國企》：我們經常聽到先發優勢這個詞。是不是別人已經進入的成熟行業，我們再進入就沒有機會了，或者說難以取得大發展了？

王吉鵬：企業經營的好壞與創立的早晚無本質上的聯系。某行業中進入最早的企業往往沒有經驗可以借鑒，也沒有規律可以尋找，只能摸著石頭過河，一不小心就會陷入泥潭，最后難以自拔。相反，后進入的企業往往有后發優勢，可以借鑒前人的經驗教訓，避開行不通的發展軌道，把握住好時機發展壯大。

早一步可以成先驅，也可能成先烈，晚一步也未必就喪失機遇，早與晚是辯證的。企業在進入某個行業或某個市場之初，更應該充分透析行業的發展規律、市場的游戲規則、企業的實力定位。融會貫通“早”與“晚”的辯證精髓，方可笑傲企業競爭的江湖。