從通用汽車的成長反思國企管理

回顧通用汽車的崢嶸歲月，為國企管理變革提供了有益的啟示

7月8日，全球同步發(fā)布2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，中國上榜公司數(shù)量達(dá)到95家。據(jù)媒體估計(jì)，按目前的勢頭，2015年中美大公司有可能在榜單上平分秋色。然而，在這種中國企業(yè)向全球領(lǐng)先企業(yè)大舉進(jìn)軍的“大好形勢”下，仍存在兩個隱憂：一是上榜的中國企業(yè)盈利質(zhì)量仍然無法與跨國同行相比；二是上榜公司的主體是國有控股企業(yè)，其中的多數(shù)處于受管制的行業(yè)，市場競爭能力備受質(zhì)疑。

其實(shí)，這兩個問題可以歸結(jié)為一個問題，即絕大多數(shù)中國特大型企業(yè)特別是國企，還沒有在全球化市場的挑戰(zhàn)中真正成長起來。在通往全球領(lǐng)先企業(yè)的道路上，國企還有很多地方需要學(xué)習(xí)。

最近，筆者再讀了小阿爾弗雷德·斯隆撰寫的《我在通用汽車的歲月》，對通用汽車的成長過程深有感觸。20世紀(jì)初，通用汽車因自身嚴(yán)重的管理問題而處于危機(jī)之中，同時又面臨著來自福特汽車的競爭，公司看不到前景。但在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車不但走出危機(jī)，而且超越福特成為美國乃至全球最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，并成為全球知名大企業(yè)的“象征”。讀完《我在通用汽車的歲月》，你不僅會看到通用汽車是如何成長的，而且更有意義的是，對那些有志于成為全球知名企業(yè)的“企業(yè)”會有很多啟迪。

通用汽車的成功原因

通用汽車的快速成長，原因在于其在管理上的變革。

構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)20年代，是美國汽車步入成長的時期。一時間，涌現(xiàn)出眾多的汽車企業(yè)，如福特、別克、雪佛蘭、奧爾茲等。由于處于起步階段，多數(shù)企業(yè)的規(guī)模都不大。后來，福特汽車率先推出T型車并實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)，汽車價格便大幅度降低，福特汽車遙遙領(lǐng)先，占據(jù)了整個汽車市場超過50%的份額。面對來自福特汽車的競爭，別克、雪佛蘭等其他小企業(yè)聯(lián)合組建了通用汽車，企圖通過“抱團(tuán)”發(fā)展來應(yīng)對福特汽車的競爭。但在新組建的通用汽車，加盟的各企業(yè)仍在各自發(fā)展且相互競爭，很快通用汽車便深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。

一個企業(yè)，就是一個組織。組織的功能取決于構(gòu)成組織的各部分的功能，以及各部分之間的關(guān)系。單個企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力有限，但多個企業(yè)聯(lián)合后組建的企業(yè)不等于就一定會增強(qiáng)市場競爭力。要實(shí)現(xiàn)競爭力的增強(qiáng)，合并后的各企業(yè)必須有合力，在避免相互競爭的同時，還要實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)配合。基于此，斯隆決定，取消各企業(yè)的法人地位，建立非法人的事業(yè)部，公司總部同各事業(yè)部之間是管理及授權(quán)經(jīng)營的關(guān)系，以此建立起一種分權(quán)經(jīng)營的組織體系和管理體制。此外，斯隆把各事業(yè)部定位于不同的市場，每個事業(yè)部生產(chǎn)不同品質(zhì)與價位的汽車。這樣，通用汽車既避免了各事業(yè)部之間因產(chǎn)品同質(zhì)化的相互競爭，同時也可以使通用汽車應(yīng)對不同層次的市場需求。

各事業(yè)部雖然沒有法人地位，卻擁有法人企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。它們是直接參與市場競爭的主體。區(qū)別是法人企業(yè)的權(quán)利來自法律的規(guī)定，而事業(yè)部的權(quán)利來自總部的給予。因此，各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，均擁有自己的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會計(jì)、市場銷售等職能部門。公司總部基于管理的需要也建立了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如技術(shù)、工程、財(cái)務(wù)、法律等部門。但是，相對于各事業(yè)部來說，總部的各職能機(jī)構(gòu)更多的是起著一種支撐服務(wù)及咨詢的作用。它們必須充分尊重事業(yè)部的自主權(quán)，在事業(yè)部有不同意見時，總部不能強(qiáng)行要求事業(yè)部按自己的意志行事。

總部尊重各事業(yè)部的自主權(quán)，不等于總部就沒有決策權(quán)。斯隆認(rèn)為，在公司管理中，決策與執(zhí)行應(yīng)該分開。決策者是公司總部，執(zhí)行者則是各事業(yè)部。遵循決策與執(zhí)行分開的原則，公司執(zhí)行委員會成員由公司總裁組成。它向公司董事會負(fù)責(zé)，事業(yè)部總經(jīng)理一般不作為執(zhí)行委員會成員，可有時也不排除公司中大的事業(yè)部總經(jīng)理成為執(zhí)行委員會成員，但這只是例外而不是規(guī)則。為保證執(zhí)行委員會決策能夠在事業(yè)部得以順利執(zhí)行，做好溝通與協(xié)調(diào)非常重要。因此，通用汽車建立了運(yùn)營委員會，由執(zhí)行委員會成員、各事業(yè)部總經(jīng)理組成。運(yùn)營委員會只是作為一個論壇，對于一些需要決策的問題進(jìn)行討論，執(zhí)行委員會根據(jù)討論結(jié)果再做最終決策。

整車事業(yè)部同零部件事業(yè)部之間的關(guān)系，完全是一種市場交易關(guān)系。整車事業(yè)部是否采購零部件事業(yè)部的產(chǎn)品，由它們自主決定，采購價格完全按照市場價格結(jié)算。同時，各事業(yè)部之間必須進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，如相互之間交流信息、管理方法，在新產(chǎn)品研發(fā)上要相互幫助等。

以產(chǎn)品研發(fā)引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

通用汽車在從事汽車生產(chǎn)的同時，還有電冰箱、火車機(jī)車、航空發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)。在這四項(xiàng)業(yè)務(wù)中，通用汽車均處于市場主導(dǎo)地位。它們的市場主導(dǎo)地位則源自對產(chǎn)品的不斷研發(fā)，而不是基于對其他企業(yè)的并購。

汽車業(yè)務(wù)。對于每個價位的車型，一般來說，通用汽車每隔兩年就能推出一款新的車型，以滿足不斷變化的市場需求，進(jìn)而贏得市場競爭優(yōu)勢。正是這樣不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才使通用汽車用10年的時間，到1930年最終超越福特汽車而成為美國汽車行業(yè)的領(lǐng)先者。

火車機(jī)車業(yè)務(wù)。20世紀(jì)30年代，通用汽車低姿態(tài)進(jìn)入機(jī)車行業(yè)。當(dāng)時，美國鐵路主要使用蒸汽機(jī)車，對柴油機(jī)車不感興趣。然而，通用汽車卻大力開展對柴油機(jī)車的研制，最終開發(fā)出了動力及效率均超越蒸汽機(jī)車的柴油機(jī)車。在不到10年的時間里，柴油機(jī)車的銷量便超過蒸汽機(jī)車，通用汽車的柴油機(jī)車銷量則超過其他機(jī)車制造商的銷量總和。

電冰箱業(yè)務(wù)。1919年，通用汽車進(jìn)入電冰箱領(lǐng)域。在最初的幾年中，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展并不理想，經(jīng)常出現(xiàn)虧損。公司通過技術(shù)研發(fā)，有效了解決了電冰箱自身及生產(chǎn)中存在的各種問題。那時，電冰箱使用的制冷劑是冷媒。它含有毒性，危害人體健康。后來，公司開發(fā)出了一種新的制冷劑——氟里昂。這些技術(shù)進(jìn)步，使通用汽車電冰箱銷量迅速上升。1929年，電冰箱銷量是30萬臺，到1940年則增加到62萬臺。

航空業(yè)務(wù)。二戰(zhàn)期間，通用汽車為美國軍方研發(fā)并生產(chǎn)戰(zhàn)機(jī)，同時還為其他軍用飛機(jī)生產(chǎn)企業(yè)提供航空發(fā)動機(jī)。當(dāng)時，通用汽車還有個判斷，私人飛機(jī)業(yè)務(wù)將得到發(fā)展，而且會形成同汽車的競爭。但后來的發(fā)展表明，這樣的判斷并不成立。因此，二戰(zhàn)結(jié)束后不久，通用汽車退出了航空業(yè)務(wù)。

通過研發(fā)，不斷地推出新產(chǎn)品，這是通用汽車贏得市場優(yōu)勢的“殺手锏”，但支撐新產(chǎn)品開發(fā)的則是企業(yè)所擁有的核心技術(shù)。從這個意義說，市場競爭實(shí)際上是企業(yè)所擁有的核心技術(shù)的競爭。因此，企業(yè)必須建立起以新產(chǎn)品研發(fā)為目標(biāo)的技術(shù)進(jìn)步體系。

通用汽車的做法是，建立了公司總部、事業(yè)部兩級的研發(fā)機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的研發(fā)主要是針對本部車型市場需求而要解決的問題，確定研發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目?？偛縿t是做好各事業(yè)部之間在技術(shù)研發(fā)的協(xié)調(diào)配合，針對一些事業(yè)部的研發(fā)需求組織聯(lián)合攻關(guān)，制定公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。

建立有效的激勵機(jī)制

通用汽車建立了以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的薪酬分配體系。從總裁到最低層，每位員工的收入取決于他的工作業(yè)績。員工收入分為兩個部分：基本工資和紅利分紅。但是，在公司全部員工中只有5%的人可以得到紅利分紅。確定的標(biāo)準(zhǔn)就是收入水平，即年收入位于某一標(biāo)準(zhǔn)以上者，而且收入越高，分得的紅利也越多。

紅利的分配不是一次給付，而是在一定的時期內(nèi)付清，一般為5年。紅利獲得者分到的也不是現(xiàn)金，而是公司的股票。他只能是通過在以后年份中的股票分紅或到股票市場上出售股票才能獲得現(xiàn)金收入。這樣的薪酬激勵制度，有兩個好處。一是可以建立穩(wěn)定的工資體系。工資具有剛性特點(diǎn)，一般來說能升不能降。如果高管人員的收入更多的來自工資，那么，當(dāng)市場形勢不好企業(yè)收入下降時，企業(yè)的利潤就會減少甚至出現(xiàn)虧損。這就會影響企業(yè)的發(fā)展能力。但以紅利作為收入，當(dāng)企業(yè)收入降低時紅利就會減少，高管收入也會相應(yīng)的減少，從而減少企業(yè)的薪酬負(fù)擔(dān)。二是可以建立起有效的激勵機(jī)制。紅利以股票的形式發(fā)給主要管理人員，他們就成為企業(yè)的投資者。他們的利益就同投資者的利益密切聯(lián)系在一起，從而形成了企業(yè)管理者努力提升企業(yè)收益的內(nèi)在動力。

打通銷售渠道

通用汽車將生產(chǎn)出來的汽車賣給最終用戶，是通過經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)的。

通用汽車建立了經(jīng)銷商委員會，由經(jīng)銷商、總部高管、事業(yè)部總經(jīng)理等方面的人員組成。委員會的職責(zé)就是討論有關(guān)經(jīng)銷商的各種問題，從而為制定經(jīng)銷政策提供一個充分溝通與交流的平臺。

為解決汽車零售的融資問題，公司建立通用汽車承兌公司。它的職能主要有三項(xiàng)。

第一，解決經(jīng)銷商建立企業(yè)的資金短缺問題。對于一些資金短缺而無力建立經(jīng)銷企業(yè)的經(jīng)銷商，通用汽車承兌公司向他們提供貸款，作為他們建立企業(yè)的資本金。經(jīng)銷商需要對提供的貸款每年支付8%的回報。經(jīng)銷商可以用利潤逐步償還貸款，取得股權(quán)，中止支付8%的回報。

第二，向經(jīng)銷商提供短期貨款融資。當(dāng)經(jīng)銷商向通用汽車進(jìn)貨時，若發(fā)生資金短缺，難以支付貨款，通用汽車承兌公司可以提供貸款支持。經(jīng)銷商將進(jìn)貨銷售后，回收貨款用于償付貸款。

第三，向汽車購買者提供貸款。汽車購買者可以采取分期付款的方式購買汽車。通用汽車承兌公司可以向這些購買者提供消費(fèi)信貸。

經(jīng)銷商一般是家族企業(yè)。當(dāng)經(jīng)銷商的所有者去世后，他的子女可以繼承他所擁有的特許經(jīng)營權(quán)而繼續(xù)經(jīng)營。如果經(jīng)銷商的子女不再繼續(xù)經(jīng)營，可以一定的價格將經(jīng)銷企業(yè)的資產(chǎn)及特許經(jīng)營權(quán)出售。

對中國國企的啟示

縱觀通用汽車的成長歷程，再回顧我國的國有企業(yè)改革，我們會得到五個啟示。

不同的集團(tuán)化管控方式

最初的通用汽車是由若干家小汽車企業(yè)捆綁打包組建的。因此，它首先就面臨著如何進(jìn)行管理的問題。當(dāng)時的通用汽車總裁斯隆通過組織結(jié)構(gòu)改革很好地解決了這一問題。我國目前的中央企業(yè)大多數(shù)也是由若干家企業(yè)捆綁打包組建的，也曾經(jīng)面臨如何加強(qiáng)集團(tuán)化管控的問題。通過多年的改革探索，中央企業(yè)也基本上解決了這一問題。但是，相比通用汽車，中央企業(yè)采取了不同的方式。

通用汽車走的是總部與事業(yè)部（子公司）之間的分權(quán)之路。事業(yè)部并非法人，卻有法人企業(yè)的地位與權(quán)利，尤其是受到充分尊重的經(jīng)營自主權(quán)?？偛繉κ聵I(yè)部更多的是服務(wù)與協(xié)調(diào)功能，如同企業(yè)的一個生產(chǎn)車間，是一個成本中心。生產(chǎn)車間提供的產(chǎn)品，它的費(fèi)用就是產(chǎn)品的成本?？偛刻峁┑氖欠?wù)，它的費(fèi)用是對事業(yè)部的管理成本。

中央企業(yè)保留了旗下各企業(yè)的法人地位，各法人企業(yè)是市場競爭主體，總部則承擔(dān)著對法人企業(yè)的管理職能。在管控方式上，采用的是集權(quán)式體制，總部權(quán)力主要是對二級甚至三級企業(yè)各種事項(xiàng)的審批，如高管任免、投資報批、經(jīng)營預(yù)算審批、員工錄用報批等。各旗下企業(yè)更多的是做好生產(chǎn)經(jīng)營，即如何利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力來應(yīng)對市場需求。這樣的管控模式，非常相似于原行業(yè)主管部門對所屬企業(yè)的管理。

成為領(lǐng)先企業(yè)更需要過程

成為世界一流企業(yè)是中央企業(yè)的目標(biāo)。而所謂的世界一流企業(yè)就是它的各項(xiàng)業(yè)務(wù)要在所處的行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，然而，做到這一點(diǎn)絕非易事。通用汽車用了近10年的時間才超越了當(dāng)時的汽車行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)——福特汽車。在此過程中，福特汽車還因?yàn)楣淌豑型車而導(dǎo)致了戰(zhàn)略上的失誤。日本豐田汽車臥薪嘗膽，用了30年時間才于20世紀(jì)80年代大舉進(jìn)軍美國市場，在同通用汽車、福特汽車的競爭中取得優(yōu)勢，從而成為全球知名汽車企業(yè)。豐田汽車的成功，在很大程度上是抓住機(jī)遇并采取了正確的戰(zhàn)略。20世紀(jì)70年代，石油價格大幅度攀升，豐田汽車開發(fā)了油耗低的汽車，通用汽車、福特汽車卻仍在生產(chǎn)高耗油汽車，這給了豐田汽車超越的機(jī)會。

中央企業(yè)在進(jìn)軍世界一流企業(yè)的征程中，首先要明確自己的目標(biāo)，要在哪個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)趕超。目標(biāo)有了，就要找出自己的產(chǎn)品或服務(wù)同世界一流企業(yè)的差距，在此方面下功夫，而不是追求規(guī)模的擴(kuò)大。擴(kuò)張規(guī)模并不難，通過并購重組很容易實(shí)現(xiàn)。但有了規(guī)模并不等于就是世界一流。道理很簡單。世界一流體現(xiàn)的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)缺乏市場競爭力，龐大的規(guī)模就是負(fù)擔(dān)。所以，我們必須清楚世界一流企業(yè)的本質(zhì)特征，更要明白成為世界一流企業(yè)是一個長時期的過程。

核心技術(shù)是企業(yè)的立足之本

企業(yè)的競爭表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)對市場需求的爭奪。要在競爭中取勝，必須生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價格低廉的產(chǎn)品。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須掌握相應(yīng)的核心技術(shù)。因此，一個企業(yè)能夠生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，是由企業(yè)所擁有的技術(shù)水平所決定的。企業(yè)間的競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品競爭背后則是核心技術(shù)的競爭。但核心技術(shù)的獲取只有通過自己的研發(fā)，購買是無法獲取的，因?yàn)楦偁幍男枰魏我粋€企業(yè)都不會將自己的核心技術(shù)賣給他人。因此，一個企業(yè)要在市場競爭中取得優(yōu)勢，尤其是要成為世界一流企業(yè)，自己必須通過自主研發(fā)取得世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。

目前，我們的中央企業(yè)都在同世界一流企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。問題是對標(biāo)要對什么？如果是對標(biāo)核心技術(shù)，就找到了問題所在。但如果我們對標(biāo)的僅僅是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就值得商榷。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣并非就能夠真正反映企業(yè)的市場競爭力。如2011年財(cái)富500強(qiáng)中，中國的兩大汽車生產(chǎn)企業(yè)——東風(fēng)汽車和一汽集團(tuán)，兩項(xiàng)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)甚至要好于豐田汽車、通用汽車（詳見下表所示），那么，我們能說中國的這兩大汽車企業(yè)就是世界一流嗎？顯然不能。中國的汽車企業(yè)根本就無法同它們競爭，只能借助它們的核心技術(shù)生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品。

真正的業(yè)績來自激勵而非考核

業(yè)績考核對于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績只能說是有效果，但效果有限而且存在著難以克服的缺陷。我們國企目前采取的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，無非是年初確定各項(xiàng)業(yè)績考核指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)，年末再確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況，以此來確定企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。顯然，這是一種基于外在壓力的方式來提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

然而，一個企業(yè)所面對的市場環(huán)境是不確定的。因此，在一定時期內(nèi)，它的最終經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾我簿蜔o法事前確定。既然我們無法確定企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，那么，年初確定的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)也就缺乏客觀性。在實(shí)際操作中，年初考核指標(biāo)數(shù)據(jù)也都是先由被考核企業(yè)提出來，然后經(jīng)國資委核定后最終確定。對于企業(yè)來說，它總是希望考核指標(biāo)能夠較好地完成，因?yàn)檫@涉及被考核者的切身利益，所以，企業(yè)在向國資委提交考核指標(biāo)數(shù)據(jù)時必然留有余地。在年末兌現(xiàn)時，也是由企業(yè)先向國資委提交考核結(jié)果，然后由國資委同企業(yè)溝通交流后再最終確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況。這樣就很難排除企業(yè)對所完成的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)作假的可能，而且企業(yè)也有著這樣做的動機(jī)。這就使最終完成的考核結(jié)果的真實(shí)性打了折扣。由于市場的不確定性、企業(yè)的機(jī)會主義傾向，這種以完成各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)為目的的經(jīng)營業(yè)績考核，決定了它有難以克服的局限性。隨著時間的延長，這樣的經(jīng)營業(yè)績考核局限性會不斷地增大。

為了替代這種基于外在壓力的經(jīng)營業(yè)績考核，我們應(yīng)該建立一種基于內(nèi)在動力的經(jīng)營業(yè)績提升機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)來自管理者的自我追求，而不是外在壓力。經(jīng)營業(yè)績的最終體現(xiàn)就是利潤，讓企業(yè)有了追求利潤的動力，經(jīng)營業(yè)績就有了保證。對此，我們可以在利潤做了各種扣除后的余額中，拿出一定比例以紅利分紅的方式獎勵給管理者，作為他們的績效薪酬。而以紅利分紅體現(xiàn)的績效薪酬，也不是以現(xiàn)金的形式發(fā)放，而是作為股權(quán)發(fā)給管理者且在一定時期內(nèi)分期給付。管理者可以用手中的股票在年終實(shí)現(xiàn)分紅，也可以到股票市場上套現(xiàn)，但這要有嚴(yán)格的限定。通過這樣的機(jī)制設(shè)計(jì)，管理者便擁有一種追求利潤的內(nèi)在動力，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升就有了制度保證，相應(yīng)地也就保障了投資者的利益。

考慮到中央企業(yè)目前的情況不一，我們可以先在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體上市的部分中央企業(yè)中，實(shí)施“紅利分紅，股權(quán)激勵”試點(diǎn)，待取得經(jīng)驗(yàn)后再擴(kuò)大范圍，最終使其成為一種績效薪酬政策。

產(chǎn)融結(jié)合應(yīng)有明確目標(biāo)

通用汽車有一個從事金融業(yè)務(wù)的子公司——通用汽車承兌公司。它的業(yè)務(wù)非常明確，就是服務(wù)于汽車的銷售，向經(jīng)銷商或汽車購買者提供融資服務(wù)，解決他們的資金難題。美國的波音公司、通用電氣公司旗下均有金融公司，其業(yè)務(wù)也同樣是為了產(chǎn)品銷售而向購買者提供融資支持。一些中央企業(yè)旗下有財(cái)務(wù)公司，從事金融業(yè)務(wù)，但并非是向購買本企業(yè)產(chǎn)品者提供融資支持，而是主要向中央企業(yè)旗下的各企業(yè)提供貸款，貸款利率還高于外部金融機(jī)構(gòu)的利率。因此，就融資效率來說，這些財(cái)務(wù)公司顯然低于外部機(jī)構(gòu)金融，導(dǎo)致企業(yè)的融資成本增加。然而，這些財(cái)務(wù)公司畢竟是中央企業(yè)旗下的子公司，它們的利潤便形成了中央企業(yè)的收益，增加了中央企業(yè)的利潤收入。而若沒有這樣的財(cái)務(wù)公司，就要由外部金融機(jī)構(gòu)提供金融服務(wù)，所獲得的利潤就不能成為中央企業(yè)的收益。如果這些財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)只是為了“肥水不流外人田”，是值得商榷的。因?yàn)樗档土苏麄€經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的效率，也增加了中央企業(yè)的融資負(fù)擔(dān)。因此，相對于外部融資而言，這是在弱化企業(yè)的市場競爭力。