創新力打造競爭力

對于國藥集團而言，創新是無處不在的，它不僅體現在科技領域，更重要的是體現在發展戰略、管理理念、商業模式等更深層次。

在集團總經理佘魯林看來，創新是國藥集團永續發展的強大根基和不竭動力。國藥集團由小變大、從弱到強的發展過程，就是經營戰略和商業模式不斷調整和創新的過程。

《國企》：十幾年來，您見證和參與了國藥集團所有的重大轉折。在此過程中您最大的感悟是什么？

佘魯林：回顧國藥集團的發展歷程，我深感一個良好的公司治理結構和順應市場的發展模式對企業至關重要。

國藥集團是國資委第一批董事會試點企業。國資委為集團選派了具有很高理論政策水平和宏觀戰略謀劃能力的外部董事長和董事。他們為集團發展提供新理念、新思路。在發展方向、戰略決策、風險管控等方面，尤其是在四家中央企業聯合重組中發揮了不可替代的作用。

國藥集團2006年即在二級公司建立了董事會。集團派董事通過董事會體現集團意志；進一步促進了二級公司的規范治理。實踐證明，在子企業建立董事會，對于貫徹集團總體戰略思想，規范企業經營行為和防范風險起到了積極作用。

國藥集團的子公司較早就實現了股權多元化，通過股權融資的方式，國藥集團用較少的國有資本帶動了一大批社會資本共同發展，目前在國藥集團的資產中很大一部分是社會資本。

國藥集團是國內最早與跨國公司合作并較早引入民營資本作為戰略投資者的中央企業。企業成立之初就搭建了以董事會為代表的規范的公司治理結構。發展過程中傳統國企的誠實守信與民企和外企的高效靈活完美結合，使企業充滿活力。

《國企》：在剛剛結束的中央企業負責人研討班會議上，國務院國資委授予國藥集團“2010-2012年任期考核管理進步企業獎”。您認為這幾年國藥集團管理方面有哪些進步？

佘魯林：應該說，管理創新永無止境。我感受比較明顯的就是風險管控能力得到了加強。

醫藥行業的發展充滿了各種風險，尤其是政策風險和質量風險的壓力比較大。作為國藥集團來講，我們是把安全放到第一位的。哪怕我們不掙錢，也要讓老百姓吃上放心藥，這是國藥集團存在的主要理由之一。一旦發生藥品質量事故，第一時間不計成本追回相關藥品。所以在藥品質量頻發的背景下，由于管理到位，國藥集團沒有出現類似事故。當然這方面我們要做的工作還有很多。

另一方面，國藥集團在發展戰略上始終堅持聚焦主業不動搖，在發展過程中規避了很多任意擴張的風險。

另外，醫藥行業的很多風險是在生產經營過程中產生的。2009年，我把風險管理職能放在了運營管理部。也就是說，管理不僅管結果，也管過程，要從事后管理到事中管理，將風險控制關口提前。

為此，國藥集團開發了運營分析管理數據庫，可以監控整個集團前一天80%的業務發生情況。此外，國藥集團還進行了工業系統數據庫建設和經濟運行預警系統建設，大大提高了集團的經營管控能力和風險控制能力。

總之，國藥集團的經驗是：首先制定好明晰的戰略，圍繞戰略目標，集團主導堅定不移地不斷調整結構、整合業務、兼并外部資源，在要素資源集中后又重新配置的過程中，集團實現了統一戰略目標，集團對子公司的管控體系也在不斷的戰略調整中完善成熟。

《國企》：國藥集團擴張速度很快，對管理人才的需求量也非常大。那么國藥集團是怎么解決職業經理人的來源問題的？

佘魯林：分為兩種情況。一種是常規的培養和社會招聘模式，這也是比較普通的渠道。但國藥集團對人才的需求量太大，僅依靠這種常規模式遠遠無法解決。

因此，國藥集團在發展中較早實現股權多元化，在重組中吸引了不少優秀民營企業家。國藥集團不僅允許他們保留部分股權，而且通過持續的培訓，幫助他們完成職業身份的轉化，成為職業經理人。他們的加入給國藥的發展注入了活力.

《國企》：科技創新在國藥集團發展中的地位日益重要，國藥集團是如何重視科技人才并發揮作用的？

佘魯林：一方面，包括中國醫藥工業研究總院在內的研發機構自身能夠培養一部分碩士、博士。國藥集團有3個國家工程院院士，分別在生物疫苗、藥物新型制劑等領域主持國家重點試驗室和院士工作站，聚集了一大批我國醫藥科研領域頂尖人才.

集團為了鼓勵科技人員創新，不斷地調整完善集團對科技人員的考核激勵和獎勵機制，并將科研的投入納入子企業領導人年度業績的重要考核指標，使集團上下形成了創新的良好氛圍。近幾年集團承擔國家“重大新藥創制”“國家863計劃”等重要任務均取得可喜成果。

《國企》：在醫藥這樣的全競爭領域中，國藥集團發展面臨哪些挑戰？

佘魯林：國藥集團面臨著多方面的壓力。

首先是新醫改，既給我們帶來了不少機遇，也帶來了不少挑戰。

其次是資金壓力。國藥集團組建至今，資金的壓力一直存在。正因為如此，我們才會走上聯合重組、上市融資的道路。從2005年以來，利用股權融資和債權融資國藥吸引了幾百億的社會資本共同發展。未來，我們會繼續利用資本手段，同時還要加強內部的資金管控能力，強化資金集中管理。

最后是永恒存在的競爭壓力。醫藥行業企業眾多，跨國企業快速將主要競爭市場轉移到中國，這都需要國藥集團重視。

《國企》：正如您所說，國藥集團面臨著巨大的競爭壓力。那么，如何在重重壓力中闖出一條成功之路？

佘魯林：我想，除了前邊所說的加強管理、繼續擴張外，主要應該依靠商業模式創新。

目前，國藥集團的物流網絡已經覆蓋170個地級以上城市，95%的三級醫院都被覆蓋。但伴隨著新醫改縱深推進及基本藥物制度全面實施，傳統的渠道模式正在被多元化、縱橫延展的立體網絡模式所替代。對此，國藥集團一方面將網絡向地市級甚至縣級市場延伸，將網絡做深做透，同時充分發揮自身信息技術優勢，跟醫院進行對接，幫助其構建物聯網。

在全國醫藥流通配送網絡鋪設完成并不斷完善的同時，國藥集團開始著力發展醫藥制造業：生物制藥、現代中藥已經進入快速發展期。目前生物制品業務已經完成內部整合，在國內銷量第一。擁有三個“老字號”的中藥產業也成為振興傳統中藥的主力軍。擁有抗感染藥、麻醉精神藥品、抗癌藥、心腦血管用藥等基地的化學制藥產業也在健康發展的基礎上開始積極整合。集團的目標是2015年實現醫藥制造業500億銷售收入。

國藥集團的成功總結起來就是幾句話：聚焦主業、選準戰略、整合發展。