企業的邏輯是成長的邏輯

編者按：作為國資委董事會試點企業，國藥集團近幾年堅持市場化、專注醫藥健康產業，從一個規模不大的傳統國企迅速成長為我國醫藥行業唯一的世界500強企業，企業內部機制也發生了深刻的變革。為了探求這些變化的動因，《國企》雜志采訪了國藥集團的三位領軍人物。

繼稻盛和夫之后，世界再次迎來了一位帶領兩家企業進入世界500強的東方企業家。

2009年，宋志平在國藥集團提出力爭2015年進入世界500強時，不少人并不相信。因為國藥集團2008年銷售收入只有430億元，距離世界500強相當遙遠。然而，5年后，國藥集團提前實現了這一目標。

作為兩家大型企業的統軍者，宋志平以共生多贏、和諧包容的經營智慧，提出“行業的利益高于企業的利益，企業的利益孕于行業之中”，并創造了“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”的央企巿營模式，為集團乃至國企的改革發展提供了寶貴的經驗。近日，《國企》雜志采訪了這位傳奇人物。

《國企》：國藥集團的成功得益于哪些因素？

宋志平：國藥集團屬于在完全市場競爭領域中的非壟斷企業。與中國建材一樣，它的快速成長對于中國企業來講，具有標桿性的積極意義。

企業成長首先要看到大的經濟發展背景。從外部因素講，這得益于中國經濟的快速增長。從企業內部因素來說，源自國藥集團成功引入了市場機制以及清晰的戰略與目標。企業一定要有清晰的戰略。戰略不正確的話，走得越遠錯的越多。在制定國藥集團發展戰略時，我們做了實事求是的分析，對環境、自身、競爭者等有清晰認識，優勢是什么，劣勢是什么等等?？紤]醫藥行業處在充分競爭領域，行業散，企業小，資源整合比較容易，滾雪球式的方法則很難做大，所以我們決定采取資本運營、聯合重組的方式成長壯大。作為國資委的董事會試點單位，國藥集團有個規范高效的董事會，有一支非常好的執行團隊，董事會、經理層和黨委有機融合，形成了\"一駕馬車三匹馬，不用揚鞭自奮蹄\"的生動局面。

《國企》：有人認為，包括國藥集團在內的不少國企進軍500強的秘訣，就是“買企業”。您怎樣看待這一說法？

宋志平：這句話只說對了一半，國藥集團的快速成長，一半靠兼并重組，一半靠自身的內生式發展。全世界的大公司大多也是同樣的發展模式。我始終認為，企業的邏輯是成長的邏輯，企業在激烈的市場競爭中猶如逆水行舟不進則退，守是守不住的。作為國家企業的央企在行業中既是引領導者又是整合者。整合不僅是做大企業的方式，也是優化行業的方式。但企業整合要從效益出發，不是單純為大而大。企業整合一要有顯著的盈利，二要遵循市場的邏輯，三要符合國家政策導向。

國藥集團確立世界500強戰略目標后，依托資本市場理性地進行了兼并重組，并發揮了收購企業的潛在價值，實現了1+1>2式增長。這其中的關鍵，是看清并順應產業的發展形勢。但做大也不能光靠買。收購以后，企業自身也在成長。企業分散時無協同效應，彼此是競爭者，價格打得很低，很難生存下去。企業收購之后有了協同效應、規模效應，收入在增長，利潤也在增長。同時國藥集團重視企業的技術創新、管理提升和內部資源的整合，近兩年來，每年自身成長占總成長額的一半以上，實現了企業的有機成長。

《國企》：收購容易整合難，很多企業“成也收購，敗也收購”，國藥集團如何確保收購的成功？

宋志平：收購是高難度的經營活動。一方面全世界收購失敗的案例不少，另一方面，許多大企業是靠兼并重組而形成的。這是一個問題的兩面。

收購一定要考慮是否符合市場規律與市場邏輯。比如國藥集團的戰略考慮，是把物流庫、配送體系建立起來，因為這不是一般企業能建立起來的。收購如果做不好不如不收。收購失敗者往往是因為管控與整合能力差，最終導致收購成了套在脖子上的“絞索”。收購的核心是看能不能賺錢、有無利潤、能否有盈利模式與有效整合措施。收購的出發點不是規模擴大，而是效益增加。

國藥集團的擴張是參與市場競爭的結果。在此過程中，國有資本被不斷稀釋，現在的國有資產比例不足50%。這樣的企業并非純粹的國有企業，因為社會資本也已成為有一定份量的股東，甚至從總和上已超過國有資本的比例，性質上已成為多元化的股份制企業。我們不能回到傳統的國有企業的老路上去，更不能走全面私有化的路子。我希望走出一條國民共進的融合、共贏的混合所有制的路子來。這一點國藥集團已經做到了。

《國企》：站在新的起點上，國藥集團的下一個戰略目標與方向是什么？

宋志平：醫藥行業號稱是永遠的朝陽產業。20多年來，醫藥業始終保持著近20%的發展速度，比同期國民經濟增長速度高出4個百分點。未來十年是醫藥的“黃金十年”，全行業每年會有20%的增長。國藥集團作為我國醫藥行業的領軍企業，下一個目標是加大技術創新和生物醫藥的制造能力，對標跨國醫藥公司，切實提高核心競爭力和走出去水平，實現做強做優、具有國際競爭力跨國醫藥集團的戰略目標。

國藥集團作為央企的醫藥健康產業平臺也把健康領域作為下一個發展目標—包括體檢、醫療、養老和保健。美國健康醫療產業一年3.5萬億美元產值，其中醫藥只占3000億美元。健康產業大過醫藥10倍。國藥集團進入健康領域，也要走聯合重組道路。

我希望盡快把國藥集團的醫療體系建設起來，建立類似臺灣長庚醫院那樣的體系。但醫院不同企業，整合的難度很大。要把問題解決好、管好并產生效益，這并不容易，資金能力與管理能力也要跟得上去。

《國企》：中國大企業往往把國際化戰略看得非常重要，尤其是進入財富500強的企業。國藥集團如何看待國際化？

宋志平：國際化是大的趨勢，中國企業成長之后一定要走出國門，有跨國經營的實力才能在全球贏得市場、贏得尊重。但在此之前首先應該完成實力的提升，只有做好充分的準備才能大踏步走出去。中國企業要穩扎穩打、步步為營地推進，走出去撞運氣是很危險的。

對于國藥集團而言，中國的市場已經足夠大。我們的原料也很少依賴進口。因此國藥集團的主要精力還是要放在國內。其實換個角度看，很多跨國公司還是把中國市場作為首選，國內市場可謂近水樓臺，先把自己的市場做好是中國企業的最佳選擇。

當然我們也在探索走出去，比如我們在越南建設了制藥企業，印度等發展中國家也希望國藥集團去生產疫苗。但由于醫藥產品的準入門檻很高，各國規定差別也比較明顯，所以我們會非常謹慎。