固本亦培元

人之形體漸安，還需內養元氣，外固根本，習以為常，長壽之道也

成立以來，國藥集團發展速度一直不算慢：1998年，國藥集團營業收入為92億元，利潤不足1億元；2008年，營業收入達到430億元，穩居行業第一。10年增長了四倍。

但實際上，國藥集團真正的騰飛時代是從2009年開始的。2012年，國藥集團營收達到1652億元，四年時間就增長了三倍。即使在全國經濟增長普遍放緩的2013年上半年，國藥集團依舊實現了高速高質量增長：上半年營業收入970億元，增長22.29%。

這一階段發展形勢的提速，一個重要原因就是2009年在國資委“打造中央醫藥健康產業平臺”的方針指導下，完成了國藥集團、中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司四家央企的聯合重組，規模擴張的同時科研實力得以明顯增強。上市公司數量增加提高了對社會資金的利用效率。4家中央企業剛重組的2009年，營業收入645億元。3年后的2012年就增長到1652億元，真正實現了1+1 > 2。目前，國藥集團有了國藥控股、國藥股份、國藥一致、天壇生物、現代制藥、盈天醫藥6家上市公司。2009年6月，中國建材董事長宋志平以外部董事的身份，出任國藥集團董事長。如何鞏固原有根基，持續做大企業？

固本培元是中國古老的哲學思想。欲謀長壽之道，必須鞏固根本，培養元神。這好比高樓之基，基深則樓高；大樹之枝，枝繁則葉茂。企業發展，亦是如此。

一個公式，一個概念，是宋志平帶給國藥集團的戰略財富。這為企業進一步發展奠定了堅實基礎，也成為集團秉承的長壽之道。

所謂公式，是指“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力”這一宋氏公式，進一步加快了國藥集團擴張步伐，進一步提升了多種所有制聯合的發展速度和質量；所謂概念，則是“健康”二字。憑借這兩個字，國藥集團跨越了醫藥范圍的障礙，成功轉型為“醫藥健康產業集團”，發展道路為之一闊。

不斷搭建資本平臺

國藥集團第一家與民營企業合資的國藥控股成立以來，發展勢頭一直穩健。2006年已經在銷售規模、市場覆蓋、經濟效益等指標上穩居全國第一。然而，由于中國醫藥招標以省為單位，導致了國藥控股在局部省份受到競爭對手嚴重擠壓。更嚴峻的是，一直高速擴張的國藥控股由于資金有限，不得不逐漸放慢了并購的步伐。

上市是融資發展的重要途徑。國藥控股自2007年就開始了上市的各項工作籌備。

2009年9月23日，國藥控股于香港主板成功上市。成為自金融危機以來由國務院國資委、證監會和港交所聯合審批發行的首張中央企業醫藥類H股股票，是2003年以來全球醫藥行業發行規模最大的上市行為。

”上市后，國藥控股進行了兩次融資。融資規模達到100億港幣?！眹幙毓煽偛梦河窳滞嘎?，正是由于上市帶來的強大融資能力和國藥集團一貫以來對于并購的重視、支持，使得國藥控股擴張進入了全新階段。

截至2012年底，國藥控股實現營業收入1357億元，占據國藥集團銷售比重85%以上、利潤比重60%，是名副其實的核心資產。

2009年與國藥重組的中國生物技術集團公司是我國重要的生物疫苗企業，擁有國內生物制品領域的核心技術的生產能力。為了謀求更大發展，進入集團后即開始內部調整和改制，為上市做準備。經過2-3年的努力，上市前期工作已順利完成，也即將進入快速發展的道路。

爆發式并購

多年來，國藥集團并購的企業數量之多，所有制成分之復雜，在醫藥行業當拔頭籌——2011年，隨著集團流通配送網絡的鋪設，僅加入國藥控股一個板塊的企業就達到35家。據統計，2009年以來，有超過100家各種不同類型的企業加入國藥集團。

在并購來的企業中，有相當一部分是企業發展出現問題，加入國藥集團后起死回生的。比如寧夏一家企業因為管理問題，幾乎到了破產的邊緣，國藥集團接手后，其發展立刻出現了全新的面貌，營業收入幾年內就從不足2億元增加到10億元。

更值得關注的是，不少企業在此之前發展勢頭就不錯，但他們還是很積極地愿意加入國藥集團的大家庭，希望能夠更上一層樓。

以河北知名藥企樂仁堂為例，2005年改制以來發展迅猛，2010年銷售收入已達到20億元。但樂仁堂總經理許雙軍認為，依靠自身的力量，樂仁堂無法實現更進一步的突破。于是，2011年樂仁堂加入了國藥集團。

在國藥集團內部，像樂仁堂這樣的企業還有很多。比如2012年并購的香港紅籌股盈天醫藥。這家制藥公司當年年銷售收入已有10億元，更擁有一支1600人的銷售隊伍。

是什么吸引了這些優質企業加入國藥集團呢？

最大的凝聚力無疑是“發展”。曾經擺在許雙軍面前的選項很多。經過認真地分析對比，他認為“國藥集團的管理、技術、渠道優勢都比較明顯。能給我們帶來更專業的指導分析和實際支持?！笔聦嵶C明，許雙軍的選擇是明智的。2012年年底，國藥樂仁堂的銷售收入達到了100億元。在之前，“這是想也不敢想的”。許雙軍認為，國藥集團上游資源的大力支持和品牌效應，是這一變化的主要原因。

國藥集團的成員單位遍布全國各地，合作伙伴有民企、跨國公司和地方國企，因此沒有地域文化，沒有所有制壁壘。“我們的文化相對更加寬容?！蔽河窳直硎?。

寬容并不意味著縱容。按照規定，國藥集團會對控股企業進行級別評定。有一些原來自我感覺不錯的企業負責人，對自己企業被評為最低級感到十分不滿。后來就逐漸覺悟了，主動要求學習，還動員自己的下屬和同事參加學習。

“國藥大學和各種培訓班中，民營企業家的身影隨時可見。”魏玉林說，幾年來，國藥集團通過不間斷地培訓，改造和培養了一批企業家。在改造別人的同時，國藥集團自身也收獲了很多。

國藥集團并購民企時，都會為企業控制人保留一部分股權，比如盈天醫藥并購后，保留了兩份各13.9%的個人股權。除按照規定派駐董事和財務總監，要求企業依法合規外，基本不干涉其日常經營活動。如此一來，原來的管理者反倒更加負責。這就是宋志平提出的央企市營理念在實際中的運用和體現。

另一方面，實在無法融合的企業，國藥集團也沒有選擇一味忍讓?！昂庇幸患移髽I，對集團抗拒得很厲害。最終國藥控股只好退出了。”魏玉林透露說，“據我所知，這樣的案例只此一家”。

重建科研體系

上海醫工院即將并入國藥集團的消息傳出后，院長王浩聽到的議論是，并非所有的人愿意加入國藥集團。兩家企業一家在北京一家在上海是理由之一，國藥集團以商貿物流為主，跟醫藥研發關系較遠是另外一個顧慮。

對此，周厚元、侯惠民兩位在醫工院乃至醫藥研發領域享有盛譽的中國工程院院士卻表示了明確支持?！八麄冋f，重組對醫工院長遠的發展是有好處的?！?2010年4月，重組完成，并以上海醫工院為主體成立了中國醫藥工業研究總院（以下簡稱研究總院）。對于國藥集團科研工作而言，這一次重組意義極其重大：原國藥集團所屬的四川抗生素研究所等研究機構被整合到研究總院之下。集團全部科研資源聚集在研究總院，集團科委會、研究總院、產學研聯盟三位一體的全新科研體系隨之形成。由于生物制藥的特殊性，疫苗研發業務仍保留在生物制品板塊，但與研究總院緊密聯合，研制出的國家一類新藥手足口病疫苗已完成三期臨床試驗；根據中藥特點成立了中國藥材研究分院。

在不同的發展階段，國藥集團對待自身科工貿三大系統的態度是有區別的。自成立以來，國藥集團在科研方面傾注的精力并不算少，也取得了一些進展。但與國藥集團整體步伐和實際需要相比，科研是更亟待發展的板塊。

醫藥研發存在著明顯的行業特征。藥品研發投入多，周期長，風險高，面臨的競爭是全球范圍的。每一個環節都要通過相關部門審評，每一個環節都可能被叫停。集團科技管理部副主任侯愛軍說，立項10個藥品，能成功一個就不錯了。

研究總院的加入，在很大程度上解決了國藥集團科研方面的困擾。

由于創新藥普遍周期在10年以上，投入往往超過10億美元，所以我國制藥企業普遍選擇了仿制藥的路徑。而研究總院一直是我國重要的仿制藥研發基地，解放后青霉素的國產化就是在這里實現的。目前我國上市藥企中，有三十多家的主要產品研發工作是由他們完成的。

當然，其原創能力也不容小覷，其后，上世紀中葉長江流域血吸蟲肆虐，就是醫工院創始人之一的雷興翰研發出了抗血吸蟲病藥呋喃丙胺。

更重要的是，與高校、科研機構相比，研究總院的研發具備明顯的工業特點?！熬褪窃谘邪l時就考慮到工業化生產因素，比如不能使用昂貴的催化劑，不能在高溫、高壓環境中完成，要考慮均一性，考慮節能、減少污染。”現任研究總院黨委書記、副院長王浩介紹說。這可以有效縮短產品研發周期，讓國藥集團在研發周期上快人一步。

除了仿制藥優勢外，研究總院下屬的現代制藥在制劑藥方面生產的實力也較為明顯。王浩透露：“此前我們推出了一系列心腦血管制劑藥。七八年過去了，競爭對手仍然沒有仿制出來。僅其中一款降血壓藥就可以給我們帶來每年3億元的銷售收入?！?009年與國藥集團聯合重組的中國生物技術集團則在生物制藥尤其是疫苗研制方面具有強大實力。2008年起，中生公司下屬的北京微谷生物醫藥有限公司針對肆虐的手足口病，展開疫苗研發。沒有任何經驗可供借鑒的背景下，該公司耗時數年，完成了該疫苗的研發， 填補了國內空白。

在研發平臺實力大增的背景下，國藥集團科研投入在逐年增加。

國藥集團與上海醫工院重組時，國資委撥付了5億元資本金。重組后，國藥集團將這筆資金全部劃歸研究總院，同時固定撥付8000萬元科研經費，還根據研發項目隨時進行資金支持。王浩表示：“目前我們在籌建一處規模相當于原來兩倍的研發中心。建成后將專門用于為集團研發服務，原有研發中心則繼續為行業提供科研支持。”

侯愛軍提供的數據顯示，國藥集團2010年科技活動經費支出總額為6億、2011年為8億 、2012年為11億。在工業銷售收入中所占比重約8%。重視程度的提升，為國藥集團帶來了豐碩成果：2010?2012年，國藥集團共獲得生產批件31項（不包括再注冊），目前有35個品種處于臨床階段，獲得國家科技進步二等獎二項、中國專利優秀獎二項。

中藥崛起

中國藥材公司加入國藥集團之后，流通業務發展勢頭良好，但工業卻始終不見起色。為改變這一局面，2010年，國藥集團任命吳憲為中國藥材公司總經理。

調任現職之前，吳憲在哈藥工作了20年，在國藥控股工作了5年，雖對醫藥工業比較熟悉，卻從來沒有接觸過中藥。因此他上任時不無顧慮。集團領導給出的說法是：“工業管理的思想相通的，專業方面有人懂，他們能幫你?！?/p>

中國藥材集團開始了向工業制造業轉型。經過調整，生產企業的自主性和活力明顯提升，但年銷售收入不過4億元，遠不足以支撐其向工業轉型的構想。并購，這一國藥集團運用熟練的方法，被引入了中藥板塊。

2012年，中國藥材公司并購了廣州盈天。此后，中國藥材公司繼續出擊，啟動了對老字號企業貴州同濟堂的并購。該企業的銷售額和利潤分別達到10億元和1億元。目前并購已順利完成。

通過幾次大的并購，中國藥材公司的格局發生了巨大變化。吳憲上任之初，中國藥材公司工業比重僅為6%，現在則達到了50%?！暗鹊酵瑵貌⒈砉ぷ魍瓿珊?，工業比重將達到80%?！眳菓椪J為，這樣中國藥材公司就有了堅實的工業基礎。

國藥集團中藥業務規劃是以現有5家制造企業為依托，打造中國中藥”為核心品牌的現代中藥平臺；以瀕危藥種植、養殖、加工為依托，打造“中國藥材”為核心品牌的藥材資源產業平臺，鞏固發展勢頭一直不錯的人工麝香業態，嘗試進軍中藥健康產業，實現從上游到下游的產業鏈全覆蓋，實現國藥集團中藥健康產業板塊的全面崛起。

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快速發展不忘回報社會

國藥集團多年來一直承擔著國家衛生防疫的社會責任，為我國消滅天花等傳染病做出了巨大貢獻。同時作為國家醫藥儲備單位，承擔著突發公共衛生事件和災情疫情的醫藥物資緊急供應任務。在關鍵時刻、危難時期，國藥人都是沖鋒在前，奮戰在一線：汶川、玉樹、舟曲和蘆山的抗震救災，抗洪搶險，抗擊非典，防控甲型H1N1流感疫情，國家麻疹疫苗強化免疫，以及北京奧運會、上海世博會和國慶閱兵等重大活動中，國藥集團都出色地完成了國家任務。

2008年5月四川省汶川縣發生特大地震。國藥集團承擔了全部中央醫藥儲備物資應急供應任務。在第一時間采購供應醫藥物資3億元，克服重重困難，將1000多噸醫藥物資運抵災區，出色地完成了國家醫藥物資應急供應任務。

國藥集團研發生產的疫苗出口到印度、泰國、韓國、尼泊爾、斯里蘭卡等國，為當地民眾健康做出了積極貢獻。