理氣兼活血

經絡疏通之后，還需要逐瘀消腫、理順氣血，才能腑臟調和，活力勃發

通過控股深圳一致，國藥集團逐漸打開了整個廣東省市場，并將勢力范圍拓展到廣西、福建、湖南等華南十多個省區。不久，國藥控股就成為全國最大的醫藥流通企業，擁有全國多個地區的一級批發網絡。

網絡增多了，機體也臃腫不少。這就需要借助自身力量，逐瘀消腫，以改善機體狀態。因此，內部整合，成為國藥集團自2003年到2008年的主旋律。

通過以中國藥材集團為平臺的一系列中藥資源的整合，國藥集團結束了中藥業務板塊“瘸一條腿”的局面；國藥勵展的成立，開創了國藥集團內部資源整合快速發展的先河；蘇州萬慶、山西威奇達等抗感染藥制造商的加入，使得國藥集團工業板塊布局得以加速。

產業結構優化的同時，伴隨的是國藥集團治理結構的完善。在國務院國資委開展的規范化董事會試點中，國藥集團入選。作為第一批董事會試點，以國資委派駐外部董事占多數的董事會，使集團決策機制更加科學。其后，董事會制度逐步延伸到國藥集團全資二級企業。這成為國藥集團對全資子公司又一項提升管理決策科學水平的重大舉措。

2008年，上述內部調整的效果已十分明顯：國藥集團成為全國醫藥流通配送覆蓋面和營收規模第一的企業。此時，國藥集團整體經營業績已成為全國之首，超過第二名一倍多，市場占有率已從成立之初的不足1%提高到10.68%，為下一步醫藥健康產業平臺的搭建奠定了基礎。

自留地變成增長點

在最早組成國藥集團的四家企業中，均有一部分會展業務。整體看，四家企業的會展業務規模小，業務分散，發展慢，但對于各自所屬公司而言，卻是一塊能夠帶來穩定收入的自留地。

2003年，國藥集團將分散的會展業務整合在一起，與英國最大的展商成立了國藥勵展。同時被裝進國藥展覽的還有中國國際醫療器械博覽會等六個品牌展會。重組后的展覽業務成長迅速。目前，國藥勵展的展覽業務已成為國內規模最大的醫藥類展會，幾個品牌展會在國內和亞洲均有重要影響。中國國際醫療器械博覽會（CMEF）是亞洲醫療器械市場內規模最大的專業展會。

工業發展之路

在其他板塊捷報頻傳、表現搶眼的同時，國藥集團在工業領域方面的發展這一時期顯得不那么理想。

2003年開始，國藥集團原先“科工貿一體化發展、突出發展商業”的戰略架構開始向工業逐漸傾斜，“貿工型互哺共進”逐漸成為這一時期的指導理念。

2006年11月，國藥集團在北京召開工業發展戰略研討會。總經理佘魯林強調，要積極推進自主工業，并大力推進自主工業產品的銷售，一是做大現有工業企業，二是推進工業領域兼并重組，實現外延式增長。

此前并購的一致藥業，有成熟的抗感染藥產業基地，十幾個抗感染產品。以此為依托，國藥集團在擴張深圳基地規模時，不斷尋找、兼并原有抗感染藥產業鏈配套和產品互補的抗感染企業。蘇州萬慶、哈爾濱百達、山西威奇達等抗感染藥優勢企業相繼進入后，國藥集團形成了從中間體、原料到制劑的全產業鏈，逐漸具備了與華北制藥、哈藥等專業抗感染巨頭競爭的實力。

為支持中國藥材發展中藥制劑產業，國藥集團在北京大興投資建成了一個中成藥生產基地，與中國藥材江油、順義等生產企業共同支撐著中藥工業的發展。

加強集團管控

國藥集團的董事會試點開始于2005年，是國務院國資委選定的第一批董事會試點央企之一。試點開始時，9名董事中，外部董事為3人。后來，外部董事增加到如今的6人。

2007年9月，國務院國資委決定選擇三家央企試行外部董事擔任董事長，國藥集團是其之一。

在架構變化的同時，國藥集團對董事如何更好地發揮作用進行了深入思考。面對國藥集團先有兒子后有老子的架構，國藥集團幾屆董事會在建立集團管控方面花費了不少心思。在他們看來，在子企業建立董事會，對于貫徹集團總體戰略思想，規范企業經營行為和防范風險起到了一定作用。

“集團外部董事擔任子公司董事，使外部董事能夠更充分、更深入了解集團各業務板塊發展情況和子公司經營管理的相關信息，有利于對集團重大項目決策做出科學合理判斷，使子公司的規劃銜接、統一到集團的戰略上來。”國藥集團現任外部董事長宋志平十分認可這一探索，并且身體力行，目前他兼任中國藥材公司董事。

為了更好地創造集團發展的協同效應，國藥集團積極加強運營管理。“運營管理就相當于決策層的眼睛和手，一方面可以從下獲取信息幫助領導決策、管控，一方面可以起到服務、協調的作用。”國藥集團風險與運營管理部主任蔡買松介紹說。蔡買松透露，針對國藥集團不同的業態，我們設置了幾百個指標，全面、深入、及時捕捉供應鏈、價值鏈、產業鏈以及信息流、資金流和物流環節出現的日常變化。

與其他產業相比，醫藥行業面臨的風險更加多元，尤其是質量風險和政策風險。國藥集團的風險管控體系能夠使風險管控關口提前，做到事后管理與事前、事中相結合。”蔡買松透露，國藥集團的風險管控體系，得到了國務院國資委以及德勤等專業機構的充分肯定，也發揮了切實有效的積極作用。