通絡以扶正

事業初創，如人體質虛弱，經絡不暢，很容易造成周身淤阻。這樣的體質，小修小補恐無濟于事。通暢經絡，則強壯有望

與諸多央企一樣，國藥集團的成員企業前身也是行業管理機構。1998年11月，國家醫藥管理局的下屬中國醫藥工業公司、中國醫藥（集團）公司、中國醫藥對外貿易總公司、中國醫療器械工業公司四家企業聯合組建國藥集團。

作為行業管理公司改制而來的市場主體，國藥集團當時幾乎僅是一個空殼——由于全國藥品計劃調撥業務被取消，原本屬于中國醫藥（集團）公司的各省企業基本被下放地方，原處于絕對壟斷地位的全國藥品五大調撥分銷站在激烈競爭的沖擊下，業務急劇萎縮。

事業初創，夾縫求生。成立之初就擔任國藥集團總經理的佘魯林表示，“這種資金緊張、資源有限的公司要想在激烈的市場競爭中站住腳，除了努力內生式增長，整合內外資源是最好的發展方式。”

而國藥集團之所以選擇聯合重組這一擴張路徑，更大程度上是根據醫藥行業的特點決定的。一直以來，中國醫藥行業是典型的散、亂、小，企業數量過多。跨國公司、民營企業資金雄厚，機制靈活，市場處于充分競爭。而機制傳統的國企不占優勢。散亂的市場對行業發展不利。“央企有義務依靠自身努力，通過兼并重組來提高產業集中度，從而優化行業發展秩序。”宋志平說。

目前看，國藥集團這一目標完成得不錯。通過整合地方資源，國藥集團鋪設了一張覆蓋全國的醫藥流通網絡，工業生產能力排名穩居全國前列，建成了綜合實力位居全國第一的醫藥科研平臺，作為引領者有效帶動了整個行業結構調整，提升了行業價值。

2002年到2012年10年間，國藥集團以牽手民企復星、整合地方企業、央企聯手等多種方法，市場份額由1%提高到17.28%，為優化行業秩序發揮了明顯作用。

牽手民企復星

2000年，國藥集團開始對內部業務板塊和上下級公司進行整合。

在當時，醫藥流通行業是個典型的“兩頭受氣”行業。上游的制藥廠為了保證自身資金流，一般要求醫藥流通企業在30-45天之內回款；下游的醫院為緩解資金壓力，一般對貨款的占用時間多于60天。這也就意味著，流通企業必須依靠自身墊資，才能保證這一循環的正常流轉。

藥品商業流通領域是我國最早放開管制的領域。市場充分競爭，國企無任何政策優勢，國藥集團必須通過完全市場化的手段發展自己。為籌集發展資金，國藥集團首先將部分優質資產打包上市。

2002年11月，國藥股份（600511）成功上市。如何解決并不優良的存續資產的發展能力？國藥的管理者決定引入民營資本。

復星集團是優秀的民營企業。1998年起，復星就在不斷地收購醫藥企業。他們的動機，與國藥集團不謀而合：“上游的制藥企業，下游的醫院，都希望分銷網絡更加高效。”國藥集團新聞發言人石晟怡表示。

共同的擴張愿望和一致的追求，讓國藥集團與復星的牽手順理成章。

2003年1月，國藥控股正式在上海注冊。根據協議，國藥集團以存續資產出資，持有51%的股權。復星以現金5.037億人民幣出資，占49%的股權。

這是中國醫藥商業領域第一家央企和民營企業聯合成立的混合所有制企業，是一個體制、機制完全創新的新型企業。在合作簽約儀式上，復星董事長郭廣昌不無幽默地說：“這是平民與貴族的合作。”

國藥控股成立以來，以高效靈活的機制迅速在競爭激烈的中國醫藥流通市場占具了優勢，從2003年成立之初到2012年，銷售收入和利潤分別增長44倍和37.5倍。2011年成為我國首家銷售收入過千億的醫藥流通企業。

中西合璧

中國藥材集團在歷史上負責中藥材的種植、養殖管理。幾乎與國藥集團同時由計劃體制向市場轉型，同時劃歸中央企業工委管理。其間，中國藥材集團也在摸索符合中藥特色的轉型方式。

遺憾的是，“由于錯過了多次發展機遇”，當大批劃歸地方的中藥企業已展現出蓬勃勢態時，中國藥材集團被遠遠甩下了：2002年，同仁堂的銷售額達到40億元，太極集團達到26億元，中國藥材集團僅為8億元，虧損達4008萬元。

2003年，國資委下文，同意中國藥材集團整體并入國藥集團，成為其二級公司。合并完成后，國藥集團增加了中藥業務。隨即，國藥集團主導對中國藥材集團的業務、渠道進行了一系列整合。通過引入市場機制，調整管理團隊，中國藥材集團在短短兩年時間內扭虧。到2007年實現利潤3687萬元。隨后幾年，中國藥材集團通過自身產業結構調整，不斷發展，在行業內有了地位。飲片炮制國家工程實驗室、博士后流動站等紛紛在公司設立。2012年，中國藥材公司完成了對香港紅籌中藥企業“盈天醫藥”的收購。隨后，又迅速重組了優質中藥企業“貴州同濟堂藥業”，將“馮了性”、“德眾”、“同濟堂”三個中藥老字號收入麾下。國藥集團的中藥板塊一躍成為國內領先的中藥材和中成藥企業。

“國藥集團通過資產的聯合、管理的整合、文化的融合，使得多種所有制的企業在國藥集團共同戰略下，實現合心、合作、合力，協同效應達到最大化。”石晟怡表示。