大象的黃昏

善泳者溺。 IBM同樣因為多次成功轉型形成了路徑依賴

也許世界上再也不會有第二家和IBM一樣偉大的公司。

翻閱世界商業史，人們似乎無法找到除IBM之外的千億美元規模的企業能從瀕死邊緣恢復生機并能保持持續增長的例子。

相比于柯達的破產和諾基亞的掙扎，IBM的表現實在令人羨慕。

1911年成立的IBM已經是百年老店。這家百年企業曾經安然度過上世紀30年代經濟大蕭條和70年代的石油危機時期。20世紀90年代初，IBM的虧損達168億美元。當時，微軟創始人比爾·蓋茨甚至放言：“IBM將在幾年內倒閉?！?/p>

1993年，郭士納帶領IBM啟動了全面轉型。IBM恢復生機，而且10年后成為世界上最大的信息跨國公司。

但現在，這位藍色巨人似乎遇到了一些麻煩，讓它在百歲高齡再次面臨艱難時刻。

2013年3月底，IBM發布的一季度財報顯示，公司當季營收為234億美元，比去年同期的247億美元下滑5.1%；凈利潤為30.32億美元，比去年同期的30.66億美元下滑1.1%；第一季度每股攤薄收益為3美元，比去年同期增長了8%，但低于此前市場預期的3.05美元。據悉，這是2005年以來IBM首次季度業績未達市場預期。

IBM宣布了10億美元的裁員計劃，在全球范圍內將裁員達8000人。

一時間，輿論四起，人們紛紛猜測，這場由于業績引起的全球范圍的裁員是否會成為IBM陷落的第一塊多米諾骨牌。IBM未來路在何方？

其實，早在1996年，喬布斯就對這位藍色巨人進行了預言：“IBM的產品開發人員可以做出更好的產品或計算機。但當你壟斷了市場……當公司變得越來越大時，他們會想著復制最初的成功……用不了多久，最終將導致IBM下滑?！?/p>

當然，僅憑一個季度的財報表現，IBM是否真的應驗了喬布斯的預言，現在來看尚未可知。但確定的是，基于輝煌業績總結的成功經驗，并不具有可復制性。因為，世界變了，企業賴以生存的環境變了。恰恰是迷戀過去的卓越所依憑的手段，制約了企業改變自身以快速適應變化了的世界。

IBM如是，其他企業亦如是。

戰略篇

當經驗成為模式

戰略是企業發展的指向，也正是歷任掌舵者的戰略轉型決策成就了IBM現在的偉大。另外，未來的戰略選擇也將決定企業接下來的命運走向。IBM目前的困境表明，公司的新一輪戰略轉型正在醞釀之中。

這一次，大象能否再次起舞？

老傳奇

上世紀藍色巨人的成功轉型，源于做出從單純的硬件廠商轉向軟硬結合加服務的決策。

20世紀90年代，作為一個制造業公司，彼時的IBM正遭遇多重危機。

一方面，內部管理的短板日益凸顯。組織僵化，對客戶需求的認知和挖掘能力不足，導致IBM提供的產品不能迎合市場需求，因而合約帶來的收益也遠遠低于預期。另一方面，市場根本因素發生變化。隨著全球化的推進，市場需求的改變，用戶不再滿足于傳統的軟硬件產品，導致核心利潤下滑；硬件及相關服務日趨商品化，市場份額遭到新競爭對手的不斷蠶食，企業面臨著被拆分的危機。

此時，IBM敏銳地發現了一個契機，即面對市場上涌現的大量產品提供商，客戶更期望整合——需要有人來幫助他們把單一功能的、分離的系統連接起來。IBM的轉型路徑即由此切入，變革的重點在于將供給組合從單點式產品與服務向整合式、隨需應變的方案進化，為客戶提供更多的價值。

IBM本來的供給組合多為單點式或捆綁式方案，將自身的軟硬件產品和服務單獨或捆綁起來銷售，面對的客戶主要是部門經理和終端用戶。在提出“隨需應變”的戰略方向后，IBM更致力于幫助企業高層客戶解決那些能影響業務價值的問題，如增加收入和利潤、減少人工成本、管理資金及固定資產投資等。

客戶熱烈歡迎這一轉變。IBM贏得了許多戰略型服務合同，包括獲得寶潔公司為期10年價值4億美元的全球協議，為寶潔80個國家近9.8萬名雇員提供整體性的員工管理服務的解決方案等。

正是硬軟件業務的此消彼長，讓IBM實現了凈利潤穩定增長。

成功的轉型為IBM帶來了豐厚的利潤回報。2008年，IBM稅前利潤攀升到一個新的歷史高度，達到167億美元，成為全球最賺錢的公司之一。此時，服務已然成為IBM業務的關鍵部分，在IBM總收入額中所占比重從1994年的26%提升到2008年的56%。

致命缺陷

現在，談到IBM能夠轉型成功的原因，都會提到其強大的技術開發與整合能力、寬廣的IT產品線、服務于大客戶的多年積累，以及勇于變革的企業文化。然而，從另一個方向來看，IBM的轉型歷程背后，潛伏了一個容易被忽視的致命缺陷。

第二次世界大戰后，IBM實施了第一次重大戰略轉型，由一家生產打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業轉向大型計算機領域，當時推出的System/360標志大型計算機時代的來臨。20世紀80年代，IBM實施了第二次重大戰略轉型，從昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統，不僅發布了第一臺PC，Think pad更是成為優質筆記本的代名詞。20世紀90年代，IBM實施了第三次重大戰略轉型，從制造商轉向咨詢和服務領域，標志著企業問題解決方案以及IT技術集成化時代到來。到了21世紀初，IBM提出大數據、云計算、智慧地球等一系列概念，也預示著第四次浪潮的開始。

然而，值得玩味的是，每一次IBM開創一個時代，似乎始終沒能把住時代脈搏，成為該項業務的贏家。吳軍在《浪潮之巔》一書中以下論述似乎從某種程度上說明了問題的緣由：“根本原因是IBM的基因是始終服務于企業用戶，而不是個人消費者，因而PC時代的統治者成為微軟。后來PC反過來沖擊IBM的大型機市場，IBM等于自掘墳墓，迅速隕落?！?/p>

對此，中國科學院研究生院教授、副院長呂本富解釋道：“IBM脫離具體的個人用戶太遠，將目標客戶定位于企業級市場，企業級市場雖然毛利潤高，但是創新的節奏非常緩慢。雖然，目前來看IBM依然是轉型成功的典型，但已經不是創新的主流?！?/p>

作為IT元老以及行業風向標，雖然IBM幾次關鍵決策被業界奉為轉型典范，尤其是2002年彭明盛接任CEO后將軟件和服務器作為IBM的發展重點，扭轉了利潤下滑趨勢。但追捧背后，平穩的增長依然是IBM急待突破的瓶頸。

從增長速度可以感覺到IBM的困境。從2006年全年營收914億美元到2012年的1045億美元，IBM年營收增長率從未超過8%。暫且拋開老對手惠普2006年至2010年期間以年均7%的速度增長，IT業的新霸主蘋果、Google等互聯網公司同期實現翻倍甚至數倍增長，微軟、SAP、甲骨文等老牌IT巨頭的年平均營收增幅都超過10%。

據IDC最新軟件市場報告，全球企業軟件市場2012年增長3.6%，增長速度不及2010年和2011年的一半，企業軟件市場處于“增長乏力的時期”。而IBM在企業軟件市場上連續多年雄踞市場份額頭把交椅岌岌可危。

在IBM發布2013年第一季度財報后，IBM公司CFO馬克·洛里基表示：“我們的某些業務正在或已經顯露出疲態，例如Power X以及存儲產品線，在今年第一季度的表現令人失望?！边@意味著曾經為IBM帶來豐厚利潤的軟件和服務器領域出現了增速放緩跡象。

云計算之賭

在如此多變的市場環境下，IBM將云計算視為藍海，以期挖掘新的利潤增長點，找到自己的春天。

6月6日，IBM發布的中國云計算市場戰略，目標包括整合新技術，提供全面的解決方案組合，構建云計算生態系統，并通過推動云計算標準的建立樹立業界權威。

IBM的商業模式似乎已然清晰：服務對象是企業用戶，內容是買云計算服務器以及提供相應的企業解決方案。這是IBM的強項：數據無處不在，計算無處不在，服務器無處不在，才能有IBM的未來。

在“云計算中心+互聯網”的技術環境下，IBM提出了“智慧地球”這一概念，向交通、銀行、電力、快消、物流等所有行業銷售自己的服務器。然而，從商業模式的結構可以看出IBM對于云計算的理解，即“大型計算+更多軟件與IT服務”。云計算猶如當年IBM大型機的分時共享模式，只是一臺大型機被一個大型數據中心取代，大型機到終端的專線被互聯網取代。

不難看出，IBM對于云計算的理解并沒有擺脫既有的商業模式，這樣對于云計算的界定未免顯得保守有余而創新不足：商業模式是原來的商業模式，即服務器+軟件+IT服務出售；最終客戶是原來的客戶，即企業客戶；公司產品開發，運營模式均不需要動大手術。更重要的是，在原有的商業模式下IBM似乎也沒有觸及云計算核心利潤點——終端個人用戶。

其他互聯網企業對于云計算則有不同理解。谷歌做云計算的初衷是能實現海量計算的搜索業務。為了加快搜索服務的速度，谷歌改變了提供服務的模式，將原來運行于終端電腦的軟件放到互聯網上運行，這樣用戶就可以通過谷歌在不同終端上實現訪問。亞馬遜除了在網上賣書外，也允許商家用戶通過亞馬遜的電子商務平臺出售貨品，從而成為一個IT基礎設施提供商。

通過比較不難發現，IBM和其他打云計算牌的企業的關鍵差異在于這片云的“公”與“私”屬性上的差別。這直接觸及到IBM核心的盈利問題：在IBM向服務轉型后開拓的新領地似乎已經發生翻天覆地的變化。IT信息服務業整體開始加速向“公有云”提供商轉型，低利潤“公有云”開始侵襲高利潤的“私有云”市場，那么IBM基于企業“私有云”的高利潤商業模式將受到極大的威脅。這也是眼下IBM轉型所要面臨的棘手問題之一。因為，對于任何需要信息服務的企業來說，沒有理由放棄用相對較低的資金和時間成本租一片與企業需求相契合的成熟的“公有云”，而搭建一片需要固定資產巨額投資的“私有云”。

同時，市場也已經開始證明“公有云”的吸引力。數據顯示，“公有云”已經征服了中小型企業盤踞的中低端市場，高端市場上也在不斷取得突破。絕大部分初創公司在“公有云”中搭建其IT基礎設施。被稱為蘋果iCloud勁敵的三星S Cloud用的就是韓國電信公司和亞馬遜的“公有云”，全球最大的在線影片租賃服務商Netflix更是把全部IT基礎設施移到了“公有云”中，甚至像Foursquare這樣融資額超過1億美元的硅谷新貴都選擇亞馬遜的“公有云”服務。

根據Baird證券研究機構的數據，在亞馬遜“公有云”上每一美元的消費會減少3?4美元傳統IT消費，其中包括硬件、服務和軟件。預計，亞馬遜“公有云”的銷售額2016年將達到100億美元。此時，傳統的IT業市場會遭受300億到400億美元的損失，其中損失最大的將是企業級市場，而那正是IBM利潤最為豐厚的利潤市場。

由此看來，IBM商業模式未來挑戰重重。

IT分析師孫永杰指出，正是IBM“保守”的特點，使其喪失了改變的機會。

從最初的打卡機到大型機，再到如今的IT技術與服務，IBM始終堅持著自己的商業模式，更堅持著自己的客戶領域，比如政府、軍隊、大企業等。即使IBM曾經進入PC行業，“Think pad”品牌一度成為行業標桿，但最終也沒能把握自己的優勢。當然，在維護原有用戶的IT基礎設施時，IBM依然可以獲得可觀的收入，然而現在的IBM已經不能向更多的業務領域進行開拓了。

IBM為了進一步強化自己產品與“公有云”的差異優勢，也著力打造提供一站式的整體方案的業務模式。一位與IBM合作多年的企業老總對《國企》記者表示，技術上的實現是容易的，讓企業客戶覺得有必要采用新技術才是困難的?！爱擨BM提供整體解決方案的時候，用戶很大程度上還未準備好這樣的技術更新?！?/p>

管理篇

流程的迷信

任何企業不是從來就高效的，任何企業不可能把某一時期的戰略優勢永遠延續下去。當企業面臨著瓶頸期和轉型期時，需要企業領導者的管理提供與之相適應支持。郭士納的流程再造運動，曾打造了IBM轉型的藍色范本。但是，這個范本是百試不爽的良藥，還是企業發展的桎梏，考驗著領導者的決策智慧。

藍色范本

郭士納對于IBM的流程再造，是IBM成為轉型模范生的點睛之作，至今被認為是商業史上的傳奇。

1993年，在前任給IBM留下的空前虧損記錄上，郭士納受命于危難。

圍繞著“整體化”的戰略，他在IBM展開了一場針對業務流程的再造運動。這場運動1993年開始，持續了10年之久，貫穿于郭士納主政IBM始終，使IBM的整個業務流程發生了變化。

IBM體態臃腫、組織僵化的情況已非常嚴重，在變革中首當其沖。

郭士納曾做了一個形象的比喻：“這種業務流程相當于是19世紀的鐵路系統——擁有不同的鐵軌、不同的標準以及不同的車輛分類方法。”為了整合避免分散，郭士納果斷裁員45萬人，再造11個領域，不僅削減了成本，“精兵簡政”，而且為實現整體服務功能奠定了基礎。

到了1995年，集中化管理策略實施，結束了IBM內部一直存在的海外分部和產品事業部之間各自為戰的二元結構。郭士納打破地區和國別劃分，以客戶為基礎，將公司劃分成12個行業集團。公司總部負責給這些行業集團配置財務會計人員，由行業集團全權負責所有的預算和人事安排。

在10年再造后，IBM整體化的成效顯而易見。2003年，IBM硬件開發周期從4年降到了16個月，產品交付的及時率從1995年的30%提高到2001年的95%，采購運輸成本下降了8000萬美元，沖銷壞賬金額6億美元，銷售成本下降了2.7億美元，材料成本下降了將近150億美元。許多人往往只看到成本的下降和利潤的恢復，實際上再造的最大功效是企業運營能力和營利能力的重建。

以IBM人力資源部為例。

1993年，IBM公司的人力資源管理職能的范圍以區域為中心，大而分散。人力資源部設在世界各地的分支機構一共雇傭了3500多名員工。但到2000年，公司人力資源部就剩下了一個單一的、集中化的部門，所雇用的員工人數不到1000人。

這不到1000人的部門是一個三層次的高效體系。第一個層次由受過各種訓練的人力資源管理多面手專家構成。他們接聽IBM全球員工的電話，盡量回答公司的自動系統所不能回答的各種問題。第二個層次由少量受過深度專門培訓的專家（比如職業安全與健康專家、測評與發展專家等）組成。他們處理第一層專家們所不能回答的電話。第三個層次由數量更少的公司高層經營管理人員組成。他們負責確保公司的人力資源管理實踐與郭士納所制定的公司戰略保持一致。

這樣，雖然在短時期內進行了大規模的人員精簡，但員工對人力資源部的滿意度竟然提高到90%以上。

由此可見，IBM流程再造的核心要義在于，人員規模的變化必須與組織結構的變化以及技術對勞動力的替代相匹配。

咒語的失靈

郭士納珠玉在前，IBM始終擺脫不開對于流程“改造”的迷戀。

就像喬布斯說的那樣：“當公司變得越來越大時，大部分人會不知不覺地認為流程有某種魔力可以取得成功。所以他們開始在公司里把流程制度化。用不了多久，人們會困惑地認為走流程就是工作本身。”

這個預言，在藍色巨人多次轉型中像個魔咒一樣不斷輪回。

郭士納20年前大刀闊斧地改革IBM時，一項業務審批需要5層審批流程，而20年后的今天這一數字已經超過10層。

在某高校招聘論壇上，一個在IBM任職的網友如是描述：“基本上IBM這地方確實不是以薪水來吸引人，而是相對比較寬松和穩定的工作環境。在IBM，你一半的工作時間花在處理內部流程上，真正的工作倒不是很多?！?/p>

當然，為了應對戰略的改變，IBM通過對流程的改造，實現企業集中化管理的過程，提高了企業的決策效率。但是，企業流程的復雜化在一定程度上削弱了員工的工作效率，影響了企業的靈活性，阻礙了企業的創新能力發展，更使其無暇也無力顧及自身的業務能力。

正略鈞策管理咨詢顧問石穎認為，如果一家公司希望通過創新戰略來展開競爭，它就需要最大限度地提高自己的靈活性。公司要實現靈活性的最大化，可以把工作組合成為范圍較大、內容較為完整的工作模塊，從而讓那些由高工資、高技能的員工所組成的團隊來完成。

全球化、新興市場的發展，對于企業的靈活性提出了更高的要求。提高靈活性，可以為每一個單位建立它自己的支持系統并賦予它們決策權，這樣能使公司抓住特定地區或者特定產品市場上的機會。在這些跨職能、跨族群的團隊中共同工作的人，往往會產生大量富有創造性的新思想，從而能夠為企業帶來跳躍式、革命性的改進。

可見，雖然IBM所實行的集中化結構更有效率，但是往往不能充分抓住在經營所在地出現的各種機會或者是覺察到存在的威脅。如果它所采取的是一種分散化結構，同類的問題就有可能得到更好的解決。

曾任IBM公司個人電腦事業部市場部經理的寨克敘述了這樣一個案例。IBM公司是第一個高舉整合營銷傳播大旗的IT公司，但是IBM所推行的“整合營銷傳播”在公司的流程管理下，很多時候只不過是流于僵化教條的形式主義，無法真正做到“Think Globally， Act Locally”（以全球觀思考，以本地觀執行）。

他補充說，并不是說IBM實施整合市場營銷戰略錯了，而是在IBM的公司文化和管理體制下，整合市場營銷傳播沒有發揮它應有的效率。整合營銷是為了更好地整合內部營銷資源、減少重復和多余的市場營銷推廣行為，形成統一的傳播聲音，使有限的內部資源發揮到最大。IBM有一種自上而下推行的進行市場營銷計劃的程序。它可以提醒制定市場營銷推廣計劃的計劃者和執行者非常認真地全面考慮所有營銷中的各種問題。它是一個非常好的營銷思考過程和計劃模式。但是由于這個程序在監督、管理和執行層面上的太過煩瑣與復雜，從一個市場營銷推廣計劃的制定、審批到實施需要提前三個月甚至更長的時間。而按照IT行業的生意規律，三個月后市場情況早已發生變化了。這樣的市場營銷計劃方式，似乎無法很好地適應快速多變的節奏和打法。

褲帶里的利潤

可以說，過去二十年里，IBM的每場變革都獲得了市場的正面回應。

其實，在郭士納流程再造的措施中，削減成本創造利潤是關鍵的一個環節。因而，IBM近年來一直延續著這個傳統，即通過縮減員工數量、壓縮經營成本等多種方式進行變革。

的確，面臨激烈的市場競爭和增長減緩的業績，自然要進行業務戰略調整。此次，IBM雖然裁員數量達到8000人，但專家指出相對于一個全球雇員超過40萬人的企業而言，這個數量基本符合日常人員流動。從IBM對媒體的官方回應上來看，由于公司處于競爭行業，公司不公開討論員工配置的規劃細節。但轉型是IBM業務模式中必要的特質，因此，某種程度的員工重組會成為IBM業務的持續要求。

孫永杰認為，IBM本來就是一家對利潤極其重視的公司。過去十年，即使IBM沒有更好的營收增長曲線，但利潤增長曲線極其完美。公司年報顯示，2002年至2010年這八年來，IBM年營收僅增長了22%，從810億美元增長至999億美元，凈利潤卻增長了6倍，從23億美元增長至148億美元。

當然，通過裁員可以更好地配置資源，使之契合業務需要，對企業而言這本就無可非議。

然而，這次IBM裁員之所以受到關注，更多地是因為3月一位自稱在IBM中國工作14年的離職員工在網上發表了離職感言，引起了輿論很大的震動。

以14年計，這名員工剛好經歷了郭士納、彭明盛、羅曼治理的IBM時代。該員工認為IBM變了。在郭士納、彭明盛時代，公司的理念是以人為本，到了現任CEO羅曼，公司的理念變為以股東利潤為本。為此，在她眼中IBM已經完全喪失了福利優厚特質。

裁員、降薪，成了IBM現任高管的重要措施。

去年羅曼宣布IBM將向部分員工提供“漸進式”提前退休計劃，符合一定條件的員工將在年底或更早宣布退休，并將工作時間降低40%，薪酬降低30%。羅曼同時還公布了“2015成長地圖”的計劃，要在2015年前通過減少員工數量來把股東每股收益預期提升至20美元。

該員工在信中說，曾經的IBM是一位端著咖啡杯、穿著藍色Polo衫的謙謙君子，風趣大度，從容優雅，成熟穩重。但現在，同樣一件藍色外衣下的IBM似乎已經是另外一張面孔。

整個變化的分界線不是很明顯，但依然有跡可循。

比如，2009年以前，IBM中國提倡工作與生活平衡（Work Life Balance）的工作理念，以人為本，認為家庭生活與工作同等重要。在這之后，它被改成了工作與生活融合（Work Life Integration）。公司高層的想法是，工作和家庭生活融為一體，但一些IBM員工的切身體會是“把工作帶回家接著干”。

此外，2006年以前，新員工能獲得一些特色的福利包括退休金、保障基金、綜合補助等等，但這些在2006年到2012年之間陸續被取消。

2007年以前，直線經理會經常找員工談談人生、理想、家庭、情感，現在直線經理和員工之間對話則只關注績效，“數字能交多少”。員工任務呈幾何級增長。該員工2011年上半年，數字任務是3200萬美元，而到了2013年上半年，這個數字被加到了1.1億美元。如果合同不夠，員工通常就把下個季度甚至明年的合同數字提前，數字都被提前透支了。因而，在員工們眼中，這也是IBM為何去年利潤上漲5%，今年一季度營收和利潤卻雙雙下滑的原因。

雖然這些消息未經IBM證實，但也從一個方面顯示了IBM靠勒緊褲腰帶以提升利潤的無奈。

企業的沉浮似乎雜亂無章，其實企業發展自有內在的邏輯。早在上個世紀初，俄國經濟學家康德拉季耶夫提出的長波理論認為，企業發展的過程實質上是基于新的主導技術進行優化的產業、經濟、政治和文化等新的社會平衡取代原有的社會平衡。而新的平衡建立過程或者說對原有平衡的解構過程，是企業乃至產業生存和發展的機會與危險并存的敏感期。

企業本身是具備進化功能的，如若不然，IBM今天還只是一個打孔機企業。

從IBM之前近20年的成功轉型經驗來看，其邏輯起點通過組織結構的調整，優化企業對于現有資源的配置，進而實現戰略目標。而資源配置思路的潛臺詞是，企業還存在決策中樞，對資源投向進行集中決策。比資源配置問題更為棘手的是，提升企業的靈活性，培育適應快速變化的能力，這就要求離市場最近的一線員工，擁有更多參與決策的機會，以便根據市場變化做出快速調整。

可見，員工作為企業機器上的一個基礎單位，在企業轉型中具有舉足輕重的作用。因此，可以肯定的是IBM的再次轉身僅僅通過幾千人的裁員是無法實現的，也將使IBM與多年來轉型目標背道而馳，愈行愈遠。在互聯網與移動互聯網并行發展的新時代，IBM能做和必須做的是放下固有的模式，重新啟程。