風(fēng)險合作是福還是禍

今年年初，波音787飛機連續(xù)發(fā)生多次事故，引發(fā)公眾對其安全性的擔(dān)憂，而最終全日空航空公司的波音787鋰電池起火事件，引發(fā)了全球波音787停飛的多米諾骨牌效應(yīng)。人們不禁要問：鋰電池起火，會不會成為壓垮波音787的最后一根稻草？

波音787的全球停飛，不僅給運營商帶來了巨大損失，更使人們對波音公司標(biāo)榜的風(fēng)險共擔(dān)合作伙伴模式產(chǎn)生了懷疑。波音787的鋰電池“滑鐵盧”又成了美國制造業(yè)回流的最新論據(jù)，航空業(yè)的風(fēng)險合作模式再次成為輿論的焦點。

行業(yè)主流

波音歷史上從來沒有一款機型像波音787那樣受到市場的高度關(guān)注，它大面積采用新型復(fù)合材料，比目前同類型飛機油耗降低近20%，此外舒適的客艙和全電傳操縱等創(chuàng)新理念，都給市場和客戶帶來了無限的想象空間。

“夢想”往往與現(xiàn)實相反。投入運營的波音787，前一階段相繼出現(xiàn)玻璃裂縫、燃油泄漏、剎車故障、鋰電池起火等質(zhì)量問題，在如此短時間內(nèi)集中出現(xiàn)多起由供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的事故，人們不禁對風(fēng)險合作模式產(chǎn)生懷疑。

民用飛機從誕生的那一天起，就是一個綜合了多學(xué)科和高技術(shù)的集成產(chǎn)品，它全部零部件生產(chǎn)和裝配工作從來就不是一個制造單位就能完成的。飛機制造是現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工的集中體現(xiàn)，從設(shè)計、驗證、制造到最終交付，需要成千上萬個部門協(xié)同合作才能完成。民機研制的組織模式和管理內(nèi)涵，隨著時代的進步在不斷發(fā)展、不斷豐富，風(fēng)險合作模式正越來越廣泛地被運用于現(xiàn)代民機研制中，對中國民機產(chǎn)業(yè)發(fā)展也產(chǎn)生了重大影響。

多年來，中國民機產(chǎn)業(yè)一直沿用了一所一廠的研制模式，直到1995年，在MD90干線飛機生產(chǎn)中，我國首次引進了主制造商與供應(yīng)商管理模式，上海航空工業(yè)公司作為主制造商承擔(dān)了水平尾翼生產(chǎn)和飛機的總裝、試飛、交付任務(wù)，西飛承擔(dān)機翼、前機身，沈飛承擔(dān)垂直尾翼和尾段，成飛承擔(dān)機頭等部件制造。這是中國民機制造業(yè)首次在干線飛機項目中運用主制造商與供應(yīng)商模式，為今后自主研制民用飛機積累了寶貴的經(jīng)驗。

目前，ARJ21支線飛機和C919大型客機研制中采用風(fēng)險合作模式，主制造商與供應(yīng)商管模式的內(nèi)涵進一步得到豐富，經(jīng)過招標(biāo)選擇中國和美國、德國、法國、英國等多家供應(yīng)商參與項目研制。

風(fēng)險合作模式已經(jīng)被廣泛運用于世界民機制造業(yè)。以波音公司為例，在20世紀(jì)50年代，波音707約有2%的零部件進行外包生產(chǎn)，到波音787時外包份額高達到80%。而空客公司在A350XWB飛機研制中也有多達50%的工作量在歐洲以外進行。在研制成本加大，市場競爭更趨激烈的情況下，制造商要獲得贏利必須壓縮研制成本，縮短生產(chǎn)周期，而風(fēng)險合作模式是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。

波音787是波音公司外包生產(chǎn)程度最高的機型，波音與全球伙伴達成了史無前例的協(xié)同。按價值計算，在波音787的400多萬個零部件中，波音公司只承擔(dān)了尾翼和最后總裝大約20%的工作量，其余部分由全球10多家合作伙伴分工完成，涉及美國、日本、法國、英國、意大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞和中國等多個國家和地區(qū)的供應(yīng)商。

航空公司不斷加強的成本意識，促使飛機制造商必須以更低的價格提供更好的產(chǎn)品。在利潤空間壓縮的壓力下，波音公司采取了與供應(yīng)商成為風(fēng)險合作伙伴的策略，目的是降低整個供應(yīng)鏈成本，這在波音787中體現(xiàn)得更趨明顯。與早期的飛機研制項目相比，波音787的供應(yīng)商都被要求消化吸收非重復(fù)性成本（即一次性成本），這樣波音就把前期研制的大量成本和風(fēng)險很大程度上轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。

一把雙刃劍

日本是波音787的關(guān)鍵合作伙伴，三菱重工、川崎重工和富士重工等制造商，在波音787項目中承擔(dān)了機身以及翼盒研制和生產(chǎn)任務(wù)，占到全機工作量的35%，并承擔(dān)了巨額風(fēng)險投資。日本的航空公司也是波音787的啟動用戶。

波音與日本航空業(yè)的合作關(guān)系始于上世紀(jì)70年代。財團法人日本飛機開發(fā)公司（JADC）是一家獲得日本政府支持的航空企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥抑匾某蓡T——三菱重工、川崎重工和富士重工。從波音767開始，日本企業(yè)就承擔(dān)了波音的外包工作， 提供機身面板、整流罩、起落架艙門和翼肋等零部件，相當(dāng)于767 機身結(jié)構(gòu)總價的15%。在波音777項目中，三菱重工、川崎重工和富士重工在結(jié)構(gòu)設(shè)計、制造和測試等方面有了更高的參與度，承擔(dān)了20%的工作量，包括機身面板與艙門、機翼中段、機翼根部整流罩以及機翼翼肋等。日本政府為波音777項目提供了20億日元的支持，還有日本開發(fā)銀行和日本進出口銀行提供的飛機開發(fā)和進口專項貸款。在波音787項目中，日本航空企業(yè)在機身結(jié)構(gòu)設(shè)計和制造業(yè)務(wù)中的所占比例達到了35%，日本政府為波音787提供了高達30億美元的資助。波音787機翼的制造由三菱重工、川崎重工和富士重工來完成，這是波音第一次把整個機翼的制造以轉(zhuǎn)包形式交給國外供應(yīng)商。

意大利阿萊尼亞飛機公司承擔(dān)了波音787結(jié)構(gòu)14%的制造任務(wù)，包括中央機身和水平尾翼等部件，是意大利有史以來在民用飛機研制中承擔(dān)工作份額最大的合作項目。美國南卡羅來納州的沃特飛機工業(yè)公司作為波音公司長期合作伙伴，負(fù)責(zé)波音787機身兩大部分的制造，并與阿萊尼亞公司合作，將美國和意大利生產(chǎn)的零部件加以組裝。法國梅西埃·道蒂公司也承擔(dān)了多項制造任務(wù)，包括起落架和電剎車等產(chǎn)品。

日本的鋰電池、英國的閥門裝置、法國的起落架只是美國波音公司錯綜復(fù)雜的生產(chǎn)鏈中的小小一環(huán)。波音787是一個由遍布全球的生產(chǎn)者們共同制造的國際化產(chǎn)物。按照波音龐大的全球?qū)I(yè)化協(xié)作生產(chǎn)計劃，供應(yīng)商們按照波音下發(fā)的統(tǒng)一規(guī)格生產(chǎn)零件，再將各自完成的部分經(jīng)物流中轉(zhuǎn)，最終匯集到波音總裝廠的只有已經(jīng)完成組裝的六大塊主要構(gòu)件，這極大地提高了飛機的生產(chǎn)效率。

波音也許并沒有想到，風(fēng)險合作模式一旦失控，會對項目本身造成不可估量的損失，而波音787的停飛事件則揭露了這個世界上最復(fù)雜的生產(chǎn)線的隱秘短板。2008年3月，波音787在埃弗雷特工廠正式開始總裝。此后，由于供應(yīng)商零部件不合格等原因，波音787首飛日期一再推遲。波音延遲交付傷及了全球客戶的利益，甚至被訴索賠。更為嚴(yán)重的是，在波音飛機出現(xiàn)故障時，事故回查機制難以在眾多供應(yīng)商中展開，而供應(yīng)商之間反而開始推諉責(zé)任。

波音出于降低成本的考慮，將大部分波音787部件外包給合作伙伴的策略是對的。但問題是波音只能對一級供應(yīng)商進行有效管控，而對二級供應(yīng)商的管理則鞭長莫及，這就埋下了風(fēng)險隱患。波音787事件揭示了風(fēng)險合作模式，在主制造商缺乏對供應(yīng)商有效管控的情況下，潛藏的巨大風(fēng)險，給飛機制造商、供應(yīng)商和運營商都帶來了不可估量的損失。

2012年，波音公司進一步加強了對供應(yīng)鏈的管理，波音的雇員幾乎每天都會出現(xiàn)在供應(yīng)商現(xiàn)場，增加與供應(yīng)商的日常交流，包括生產(chǎn)計劃的執(zhí)行和質(zhì)量管控等，同時還協(xié)助一級供應(yīng)商對低級別供應(yīng)商進行評估檢查。如果波音能夠解決供應(yīng)鏈的兼容問題，使整個波音787生產(chǎn)線順利進入全速生產(chǎn)狀態(tài)，那么波音787極高的生產(chǎn)效率將為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

對中國民機制造的啟示

風(fēng)險合作伙伴模式是目前民機研制中一種運用最廣、收效最明顯的制造商與供應(yīng)商合作模式，完善供應(yīng)商體系，加強對供應(yīng)商的管控任重道遠(yuǎn)。中國民機制造業(yè)要根據(jù)自身特點，著力在供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)可、業(yè)績考核、管理渠道、管理機制、管理機構(gòu)等方面采取有力措施，建立具有自己特色的風(fēng)險合作管控體系，為民機發(fā)展提供有力的保障。

供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)可

供應(yīng)商資質(zhì)的認(rèn)可和管理是供應(yīng)商管理的核心工作，這項工作要從項目啟動延續(xù)到產(chǎn)品全壽命周期。從項目一開始就要研究供應(yīng)商的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并及時對外公布，包括經(jīng)營業(yè)績、質(zhì)量體系、適航認(rèn)證、市場營銷、客戶服務(wù)、技術(shù)水平等通用性要求及對特定項目合作的特殊要求。

供應(yīng)商業(yè)績考核

供應(yīng)商業(yè)績考核是供應(yīng)商管理中最重要的內(nèi)容，主制造商要組織制定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和程序提出并發(fā)布供應(yīng)商業(yè)績報告，定期組織供應(yīng)商會議，交流經(jīng)驗，促進團隊建設(shè)。

供應(yīng)商管理渠道

主制造商要進一步拓展供應(yīng)商管理渠道，組織供應(yīng)商資質(zhì)評審，制定科學(xué)的評審模型，組建高水平的專家隊伍，提出供應(yīng)商選擇的建議；要制定供應(yīng)商選擇程序，組織和監(jiān)督供應(yīng)商選擇過程；要對供應(yīng)商資質(zhì)進行持續(xù)跟蹤和評定，確保項目發(fā)展的安全和穩(wěn)定，保障產(chǎn)品用戶的基本權(quán)益；要組織供應(yīng)商進行各類培訓(xùn)，以滿足項目合作需求，提升雙方合作水平。

供應(yīng)商管理機制

供應(yīng)商管理是一種綜合性管理，不僅僅是合同的管理和簡單的質(zhì)量因素管理，它涉及項目研制生產(chǎn)體系中的各種因素。供應(yīng)商管理重在頂層規(guī)劃、制定標(biāo)準(zhǔn)和程序、組織專業(yè)審計、組織業(yè)績評審、促進和改善合作關(guān)系等相對宏觀的工作。供應(yīng)商機制管理它包含的不只是某一個部門的業(yè)務(wù)，涉及工程、制造、客服、采購、質(zhì)量、適航和外聯(lián)等多個部門。

供應(yīng)商管理機構(gòu)

供應(yīng)商管理與計劃、成本、質(zhì)量、適航等一樣，是項目頂層管理的要素之一，它的工作團隊要具有相對的獨立性和權(quán)威性。機構(gòu)的設(shè)置和分工沒有統(tǒng)一的模式，也沒有很多現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，要根據(jù)實際情況建立具有自身特色的管理機構(gòu)。

風(fēng)險合作模式下的制造商與供應(yīng)商關(guān)系，不僅是簡單的交易關(guān)系，而是共擔(dān)風(fēng)險的合作伙伴。主制造商的職責(zé)是要保持對供應(yīng)商持續(xù)的管控力度，確保供應(yīng)商及時提供符合設(shè)計要求的產(chǎn)品，保證項目研制進度。