量化對標管理在電力企業中的應用探討

摘 要：隨著電力生產體制的改革和節能減排工作的深入開展，同業對標已經成為一種十分流行的管理手段。

關鍵詞：對標管理 應用 探討

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（a）-0191-01

1 對標管理的分類

對標管理起源于20世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為四類。

（1）集團內部對標。很多大的集團公司內部有許多的分支機構，通過比較這些分支機構，有助于找出內部業務的運行及管理標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他集團公司信息的可能性。

（2）競爭性對標。對電力企業來說，最好的對標對象是同一電網內容量相同或相近的競爭對手，因為兩者有著幾乎相同和相近的設備規模，也有著完全相同的產品和市場。與競爭對手對標，能夠一眼看到自己的差距，也比較容易查找差距產生的原因，能夠做到有的放矢，不足是競爭對手一般不愿透露自己真實的信息。

（3）部分功能對標。就是企業與處于同一行業但不在同一市場的其他企業，就某項功能性指標進行對標。這種對標的好處是，容易找到對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。不足是有些企業提供的信息不完全正確，信息的準確性無法保證。

（4）與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

從目前電力企業生產經營的實際情況看，第三種方法應是最常用的辦法。采用這種發方法的好處是：同一行業的統計方法基本相同，主設備能找到相同的生產廠家，輔助設備差距較小，不在同一區域的電力企業可能屬于同一集團，有利于數據和信息的交流，同時可以保證數據的準確性，有利于及時發現問題。

2 對標管理的步驟

（1）制定對標目標。對標目標的確定是實現對標管理的基礎，企業到底是向省內先進目標看齊，還是向集團目標看齊，這是一個需要明確的目標。筆者認為，不能一味的尋找集團先進、國內最優等盲目對標，要立足于周邊市場外部環境基本一致的企業，逐步開展對標，只有在周邊處于領先的情況下，再去尋找新的對標目標。

（2）建立對標團隊。團隊的結構首先取決于對標范圍的大小，要根據公司規模、對標程序和環境等要素，確定對標團隊的人員組成。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理等技能，各電力企業要根據企業的生產實際的對標數據的范圍，確認團隊人員。人員不宜太多。

（3）收集必要的數據。首先，要收集本集團公司的流程表、數據報表等信息進行自我分析，因為數據來源相對可靠。 其次，找到適合自己的對標對象。對于火力發電廠來說，比如選擇機組就要注意機組類型要和自己相同；投運年代要和自己相近；輔機類型要和自己差不多。盡可能選擇4-6家和自己情況基本相同的單位進行對標，避免出現較大的誤差。

（4）分析業績差距數據。在理解對標對象的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、利用小時、廠用電率、供電煤耗、發電水耗、發電油耗、平均上網電價、邊際利潤、財務費用等。

（5）持續進行對標管理。和對標單位對標，僅僅是量化對標管理的初級階段，企業要在和對標單位對標的基礎上，逐步發現并改正自己的問題，在完成整改、達到對標單位的最好值后，要立足于本集團的最好水平，放眼于全國，通過再次對標，形成發現問題、整改問題、達到效果，對標提高的良好機制。最終達到指標一流、管理先進。生產穩定，從而提高企業的綜合競爭力和競爭優勢，最終改善或提高企業的經營績效。

3 量化對標管理應注意的問題

對標管理活動開展的是否深入扎實，能否取得良好令人滿意的效果，關鍵在于吸收消化。標桿的經驗是豐富的，是生動的、是鮮活的，是可供人們借鑒和學習的。那么，我們在活動中，如何搞好消化吸收。就像一個人的胃一樣，再好的食品，消化吸收不了，對人依然沒有起到什么有益的營養。筆者認為，在量化對標管理應注意下列問題。

（1）避免生搬硬套，提倡揚長避短。生搬硬套，是形而上學的一種表現。量化對標不是完全模仿，需要根據企業的生產實際適時提出，比如新建發電廠，對標管理的重點要放在向設計值靠近，等靠近設計值了，再去和其他已經投產的企業進行對標，查找問題。不能人云亦云，未達到設計值，就去想全國一流值，欲速則不達。

（2）避免全而大的思想，提倡有的放矢。日常管理中，大部分企業老總認為：“凡是能夠衡量到的，就能夠做得到”，把企業的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業總目標也就自然而然地實現了。殊不知，一個公司的發展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價。事實上，量化管理的真正目的在于引導全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標，用衡量指標來支持目標實現，這才是量化對標的根本目的。

（3）避免以財務指標為核心，要注重生產經營。在量化管理實踐中，許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標也就基本上實現了。殊不知財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰略目標有機融合起來。單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在--核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業的競爭規則已經發生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業必須重新審視戰略目標、戰略管理程序，反思單一的財務指標體系。

（4）避免將部分總體指標量化到某一部門。 一般地，在制定好企業目標之后，往往根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準，這是多數公司的實踐思路。

量化對標管理理論是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論，它涵蓋企業戰略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業管理的各個領域，是一種整體解決企業問題的系統性的量化管理理論，電力企業要根據自己的實際情況，充分利用這一理論來發現問題、解決問題，為電力企業的發展壯大、縮小和發達國家的差距奠定良好的基礎。也可以通過量化對標管理，減小電力生產中的煤耗、水耗、油耗等能源消耗，為節能降耗工作做出自己應有的貢獻。

參考文獻

[1]姚洪.發電廠對標管理[M].水利水利水電出版社，2006.

[2]陳泓冰.標桿興國-從對標到創標[M].現代出版社有限公司，2011.