集團管控第一課

科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區的總裁。擁有20年咨詢經驗

隨著經濟的快速發展，不管是國企還是民企，在做大的過程中開始跨行業——可能開始是一個主業，但后來進入了房地產業、零售業甚至是金融業。特別是國企，幾乎所有的大國企都有各種各樣的金融板塊。除了跨行業，有些還跨地域，從國內到國外。這是過去10到15年間中國大企業發展的一大特色。

特別是自去年以來，由于外部環境的挑戰，很多在海外上市的中資公司在管控上出現了問題，導致決策失誤、決策質量不高，或者在法規上碰到了麻煩。像有的集團總部不知道各子公司或不同的業務板塊在全國各地的運營狀況；投資建廠或并購的決策數據分析，要么是不完整，要么是不準確，甚至分析都還沒有出來就去做決策。國內大企業管理層開始關注或擔心管控的問題，也確實認知到加強管控的必要。但必須指出的是，很多人仍沒有看到問題的根本所在，對集團管控的理解仍停留在表面。

其實，管控沒有絕對的模式，也沒有絕對的對或錯。管控制度發揮得好不好，其實是相對于企業要達到怎樣的效果，相對于集團處在怎樣的階段等許多要素。也就是說，為什么要解決管控問題，想要達到一個怎樣的效果？這個效果和集團的戰略、愿景、使命有怎樣的相關性？和集團內部的能力有多大差距？怎樣縮小這種差距？如果連這些關鍵性的問題沒有想清楚，一味想很快速把管控的問題解決，往往會有拔苗助長的風險。

我們過去都說企業要做大做強，當然一直以來更偏向于做大，而不是做強。不妨先舉一個例子，現在風靡全球的蘋果公司，從ipod到iphone、ipad，現在可能還有itv、icar等產品，它做的一切讓很大一部分人繳納了一筆不菲的“蘋果稅”，常常花費一天中大部分的時間在上面。為什么會有這些產品的產生？蘋果是有價值的企業，因為它的核心理念很關鍵。在市場上，蘋果公司的股票600美元還有人追著買，而一開始推出iphone的時候，蘋果的每股股票才值200美元。斯蒂夫？喬布斯在世的時候，他追逐的目標是成立蘋果公司的那個“為什么”——所做的一切必須影響人類的生活方式。只要達成這一目標，賺錢是必然的結果。

反過來看大部分中國企業，如果問其存在的核心價值理念，也就是“為什么”，絕大部分的企業是回答不出來的，或是回答的模棱兩可。集團應該設立哪些業務板塊，應該分拆哪些業務板塊；留下來的業務板塊如何推廣；怎樣開發產品，提升服務……最終管控模式的設計往往是回答不出來的，因為企業的核心理念并沒有確定下來。

有些企業喜歡對標。不管是對標GE還是三星，或者是像金融企業對標當年鼎盛時期的花旗銀行等，很多對標企業的有些做法并不適合讓中國企業照本宣科。三星從模仿摩托羅拉手機到現在和iphone抗衡，過去短短的十來年時間就做到了，但也不一定適用于中國手機企業，因為兩者的核心理念不一定吻合。

一般來說，可以做大又可以做強的企業，都有一個獨特的“為什么”，很清晰的一個核心理念作為企業的靈魂。然而很多中資企業做大了，只有很少的企業可以稱之為做強，就是因為在做大過程中，沒有停下來想清楚自己的核心理念是什么。認識到管控的必要很好，做對標也沒錯，如果想設計一套適合企業自身的管控模式，并且設計出來后可以落地，前提必須是尋找定位好自身的核心理念。

有些企業錯誤地認為，一個管控項目三個月就可以解決了。其實，這樣的所謂解決方案很難落地。首先，真正有決心通過提升管控來創造價值的集團，必須要有一個覺醒和決心，當決定要做管控的時候，某種程度的排斥和抵觸一定會出現，在覺醒的基礎上要有決心。其次，在國內常會碰到的問題是，數據經常是不集中的，例如從房地產板塊、金融板塊到零售板塊，財務數據是分散的，這時強化管控需要配置適當的資源，才能更好地去做這個事情。