戰略型董事會的角色

董事會是公司治理的核心和戰略決策的中樞，打造戰略型董事會是國企規范董事會建設的目標。作為國有資本人格化的代理人，戰略型董事會“需要董事代表資本去博弈”，做好“六個人”的角色。

價值創造發現人

戰略型董事會是公司戰略規劃的決策機構，代表出資人對發展戰略全面規劃。董事會以價值創造為己任，憑借獨有的商業價值判斷能力，確定公司發展愿景和使命，把握公司發展方向，正所謂運籌帷幄，決勝千里。董事會作為資本價值創造的發現人，系統性地審視和評判發展戰略和企業價值增長的關聯，靈敏地捕捉有利于發展的商業機會，善于從戰略管理角度不斷提升企業價值創造能力，建長效機制，實現可持續發展。

董事會是編制戰略規劃的組織者和規劃實施的督促者。規劃編制“縱向到底、橫向到邊”，覆蓋公司的各級單元。規劃內容包括市場的分析和判斷、規劃目標的制定、實施路徑的研究與選擇、產業調整方案和并購重組計劃、核心能力建設、資源配置、投入產出、高效管理、激勵約束和員工發展等。戰略規劃經審核后，董事會要布置經理團隊將規劃目標分解到各子公司和職能部門，采取措施確保規劃目標的實現。

戰略資源布局人

董事會負責對重大事項決策的功能是在各種投資機會之間合理配置戰略資源，并為這些機會進行融資，以實現權益資本價值最大化。戰略資源布局和合理配置資源的責任是如何讓稀缺的資源創造最大的價值、如何提升企業價值創造能力，這是科學設定公司發展的時空結構和布局的關鍵環節。

董事會是公司重大投資項目的決策者和執行監督者。重大投融資項目決策既要與公司戰略相匹配，滿足經濟性、社會性等效益要求，又要實現對風險的有效控制。董事會決定重大投資的管理流程，通常包括計劃、立項、實施和評價四個環節。董事會在投資計劃確定和投資項目立項環節發揮決策者的作用，決定公司資本資源的戰略布局；董事會通過投資決策加強主營業務的產業鏈建設，決定主業與關聯產業的組織資源配置和布局；選擇相應的商業模式，整合不同優勢產業資產，優化產業價值鏈上的各個環節，實現產業價值鏈整體最優；董事會還要依據投資決策計劃和執行計劃的需要，籌劃相應人力資源的第次配置、規劃和布局等。

戰略執行指導人

全面預算管理是董事會戰略管理的重要工具。董事會不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算審批等具體環節，而且要把全面預算管理作為企業的一項系統工程，用以落實戰略規劃的階段性目標，引領和導向經理層對發展戰略的執行過程。董事會決策的有效實施，需要把發展戰略、全面預算管理和績效考核三個子系統緊密銜接，通過預算管理這一中間環節增強對執行層的約束和激勵。中長期發展戰略是年度預算管理和績效考核的依據。通過全面預算管理把戰略目標細化到年度，并據此指導資源配置和實現預期目標。年度預算執行情況的結果，最終通過績效評價，進行有效的過程控制，并預測未來、及時調控，保證決策目標的順利實現。

全面預算管理體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到經營活動中的每個環節；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。董事會通過全面預算管理模式的推進，履行了資本營運的控制職能。EHZt2+bQ5SfTuiKudEGE/NTQktnKw5Pbm88GSZo6JTA=

經營任務委托人

董事會用人權是現代企業制度選人用人機制的核心內容。在開展董事會試點的央企中，把國資監管機構行使的對經理人員的選聘、考核、獎懲等職權和股東的部分職權交給董事會。董事會選擇經營者，堅持黨管干部原則為前提，通過創新黨管干部的具體方式來落實董事會和經理層的選人用人權。

董事會試點國企選聘高管體現了兩個特點：一是體現黨管干部與董事會、經營者依法用人相結合的原則。黨管干部原則具體實現方式體現在有關政策制定、信息溝通、過程介入、參與決策和強化監督等方面，企業黨組織重點“做到五管、把好五關”，即“管原則，把好導向關；管標準，把好資格關；管程序，把好規則關；管機制，把好政策關；管監督，把好調整關”；二是外部董事制度和以外部董事占多數的董事會提名委員會輔助決策，為董事會用人權的履行提供了制度保障。董事會通過規范行使用人權，更好地體現了資本信托的擇優職能。

經營骨干策勵人

規范建設的董事會評價考核高管團隊，配套改革薪酬制度按照“先考核、后定薪”、“業績上，薪酬上”的原則，著力建立“責、權、利統一”的薪酬體系，初步形成“以崗位價值為基礎、以業績考核為導向、以中長期激勵為保障”的激勵約束機制。董事會設薪酬和考核委員會，建立起定量考核與定性考核相結合，全面、準確和完整的指標體系。

績效指標體系經董事會審議通過后，細化到高管的年度經營責任書之中。年度考核由業績評價和能力素質評價兩部分組成，包括經營指標、重點工作任務指標及能力素質指標三個維度。高管績效目標設計應具有挑戰性，與董事會確定的年度預算指標相一致，與董事會向出資人提交的考核指標目標建議值相一致，與解決公司發展的薄弱環節和管理重點、難點問題相結合。

部分董事會試點企業已經把管理和技術要素參與分配引入高管和科技骨干團隊的中長期激勵，結合企業內部分配制度的改革，強化了企業創新發展的動力。董事會通過對高管和科技骨干團隊的有效鞭策和激勵，一是逐級落實了資本經營責任；二是建立了績效意識和績效文化，為推行員工績效考核和薪酬掛鉤奠定了基礎；三是全面評估和完善企業內部分配制度，為企業的創新發展構建了動力機制。董事會推進內部分配制度的改革，有效實踐了共享成果的分配職能。

經營風險掌控人

戰略型董事會是全面風險管理體系的領導核心，就公司全面風險管理工作的有效性向股東負責；經理主持全面風險管理工作領導小組，就全面風險管理工作的有效性向董事會負責；風險管理部門策劃推進全面風險管理體系建設，負責指導、監督有關業務單元和子公司開展全面風險管理工作；各業務部門和子公司共同構成風險管理的第一道防線，是所分管業務領域風險管理的責任者。

董事會構建分類控制的多級風險分類管理體系。第一級是董事會。董事會制定重大事項決策制度和授權機制，明確了出資人、董事會、董事會專門委員會、董事長及經理層對于相關重大事項的決策權限；第二級是經理團隊及各業務單元，對供應鏈風險實施科學有效的運營管理，及時預警，快速反應，建立起供應鏈風險識別、預警和應對的長效工作機制；第三級是經理團隊主持的業務經營崗位的內部控制。董事會通過建設多級風險防范體系，強化經營風險的掌握和控制能力，履行資本營運的保障職能。

（作者系上海國有資本營運研究院研究員）