防止治理與業務脫節

對董事會而言，最優的治理實踐往往并非最佳的管理行為激勵，這種差異經常帶來災難性的后果。不妨再次審視雷曼兄弟，這家公司的董事會治理就出現了這樣的問題：董事們不現實地期望員工都能把公司的道德標準放在第一位，并在日常工作中自覺實踐職業價值觀；而事實上，營利壓力不斷將管理人員與員工推向罪惡的深淵，不負責任地將風險引入公司的日常運營中。市場競爭的壓力與機遇，加之組織結構的復雜性，意味著董事會層面的企業社會責任要求在向下傳達與具體實踐時必然大打折扣，甚至形同虛設。與這一觀點相應的是，越來越多的公司治理研究發現，員工的敬業與投入是負責任企業行為的必要條件。

那么，應該如何填補良好公司治理的要求與公司實際業務發展需求之間的空白呢？最重要的是，必須清醒地認識到組織若想兌現道德責任，有效的基層領導力是基礎。區域負責人必須有能力就管轄領域的業務原則與實踐發出自己的聲音。而董事會則必須清楚：這些區域團隊一旦成立，不僅能自我管理，同時也擁有了自主權力，可能會做出偏離良好公司治理的事情。

所以，有效的公司治理不僅與董事會本身的素質有關，更在于公司上下如何理解與踐行治理工作，建立類似道德責任委員會的機制就很有必要。M&S公司為此設立了業務發展群組，給每一名員工提供發表意見與被聆聽的機會，讓每一名員工都能參與到公司治理工作中去。

此類機制幫助董事會宣傳治理理念，而不是簡單地自上而下宣布規則。當然，董事會依然要負責制定良好公司治理的基本原則，并且時刻以身作則，切勿對一些不當的業務細節睜一只眼閉一只眼。

不過，創建自下而上的道德責任文化對管理層是一項挑戰。一旦成功，就可以避免很多傷筋動骨的負面問題。在金融服務部門的巨頭因接踵而至的丑聞步履蹣跚之時，巴克萊等銀行機構對此應該體會頗深。