反思，更能帶來內生的力量

“董事長要有自知之明，公司不是你的，目前的治理架構決定了不能你一個人說了算。”念完《董事會》此前關于一家上市公司董事長專訪報道的導語，何福龍笑了，“這句話跟我不約而同嘛。只有國有控股上市公司董事長才會說這種話。”

何福龍2000年起任職廈門國貿集團股份有限公司董事長、黨委書記，帶領這家外貿企業成功轉型為年營收近500億元、公司治理廣受認可的優秀上市公司。談及此間履職的最大感受，他一言以蔽之，“董事長要做明白人”。

批判式反思，避免制定偽戰略

《董事會》：公司起家外貿，為何把這兩年的戰略定位在流通+地產的“雙引擎、雙驅動”上面？

何福龍：廈門國貿起先以“貿”字領銜，地產從1991年開始。2010年制定第四輪戰略時，我們意識到，單純的貿易很難涵蓋所從事的行業：我們做的其實是流通。而房地產也是我們這種類型公司必然會介入的。事實上，國內外貿公司、上市公司，雙主業的情況比比皆是。

在現實中，流通、房地產有很強的互補性。流通業的特性是規模大、周轉快、現金流強，但相比地產及其他行業，流通的競爭也更加白熱化，如果單做流通會有很多局限性。地產的特點是要有充沛現金流，投資量比較大，周期比較長。這樣一來，兩個行業可以互補起來，也可以做到東方不亮西方亮。雙引擎、雙驅動，我想在未來幾年也是不會變的。

《董事會》：快速周轉的流通資金，會否和地產業的資金需求產生期限錯配，落入多元化陷阱？

何福龍：很多MBA、EMBA課把多元化妖魔化了，說多元化是企業的死穴，一不小心就會被多元化拖垮。確實，多元化不能太散，什么都做。對企業而言，哪些是不能做的，要心里清楚。我們發展到現在，有些行業幾乎不可能去做，比如酒店、文化體育；但跟流通、地產兩大主業相關的延伸行業，我們可能積極介入，形成多個盈利點。

我舉個例子。美國是世界最大的輪胎消耗國，對產品質量非常重視，家庭往往擁有不同類型的車，會根據不同的時段、道路等對輪胎產生不同的需求。傳統的做法是外貿企業僅賺貿易差，現在完全不同，我們在美國成立了一家輪胎公司，做輪胎設計、組織訂單、轉口貿易，從而提高了議價能力。這家公司成立到現在短短兩年，效益不錯。這也給我們一個很好的啟發：在流通方面要牢牢抓住以產品為中心的思路，比如把輪胎做到極致，研究輪胎供應鏈中有哪些贏利點。而諸如化纖、紡織品、鋼材、鐵礦這些商品的鏈條也是很長的，我們經營了幾十年，完全可以做大、做精、做細。我們現在越來越往這個方向走，攻其一點不及其余。

雙主業之外，金融服務也大有作為。目前中國的金融服務基本被四大行、股份制銀行壟斷，小企業融資難始終是個難題。我們把拓展方向放在了小額貸款、村鎮銀行上，開辦了擔保公司和典當行。事實上，產融結合是世界金融發展的必然趨勢。現在很多上市公司涉足擔保、小額貸款，但如果面向的大多是公司本身客戶之外的人，那風險比較大。我們一年的貿易量400多億，有幾千客戶，其中不少客戶是中小企業，我們對他們知根知底。在跟他們做生意的過程中，我們的金融體系配合起來，效果挺好。

實施雙主業戰略也要做很多的減法。公司以前做鞋的出口，做得很累，而在晉江花50、60萬就可以辦個鞋廠參加廣交會，所以這種門檻低的業務我們漸漸退出了。

當然，雙主業的形成有個過程，包括資金配置等模式融合問題，到目前還在探索，而不是到此為止。我們今年正在制定第五輪戰略。前期的戰略實施回顧，我給負責人定的要求是“無主題、無禁區、無邊界”。初稿寫得很好，挑戰了原來我們的一些禁區。

《董事會》：正確戰略的制定需要經歷長期實踐的砥礪，這中間的失與得，您的感受一定很深。

何福龍：我們有過不少的教訓，有一些值得反省。

首先是效率問題。除了上市公司的清規戒律，我們還要遵守國資監管辦法。比如說出售一部舊車，在上市公司，可能只在一個部門老總的權限內。但是按照國資監管辦法，就必須報到國資委審批。雖然在公司治理上未實現有效率的運行，但另一方面也有所制衡，減少了營私舞弊。曾經我們有個項目要引進韓國的一家公司，我們感覺非他莫屬，但后來根據國資監管辦法公開招標，另一家外企也來報名，競爭的引入產生不錯的效果。所以，我們要主動適應國資監管，要多進行溝通。

其次，執行層的人有時候要很好地完善、補充甚至糾正戰略上的偏差，甚至挑戰戰略。早先制定戰略時，有人說廈門國貿有幾百億的營收，怎么能沒有碼頭，發展起來前景很好。后來我們果然將本來作物流的用地當作碼頭來做，經營了近十年，結果發現碼頭與貿易關聯度并不高，經營壓力巨大。正好廈門提出碼頭整合，我們從經營者變成投資者，碼頭一下子增值2.7億。我們是贏家，但不是跟貿易結合起來的，所以不能被偽戰略誤導。

再者，資源整合戰略方面，公司十多年來融資兩次，金額17億，對發展是如虎添翼。資源的配置，也是戰略的重要命題。但經常是資源未必真正地與有效業務組合。我們的企業精神推崇行穩致高、激揚無限。激揚和行穩之間要找到一個平衡度，踩準時代的節奏，剛柔相濟。

回到鄧小平那句話，真理要被實踐證明。企業要怎么避免制訂偽戰略，避免錯誤的戰略付諸實踐后徘徊不前的“怪圈”？企業是經不起折騰的。企業如果要等到實踐證明戰略正確與否，花的代價是十分昂貴的，一旦戰略錯誤，企業可能萬劫不復。廈門國貿要成為百年老店，不在于董事長現在說什么和做什么，更重要的是一個好的戰略規劃、實施戰略的夢幻般的組合團隊和良好的企業精神，包含自我批判的精神。

《董事會》：敢于并且善于自我剖析、反思，這并不容易，尤其是對于董事長。

何福龍：如果作為董事長你不反思，誰反思？你都反思，別人還能不反思？我們的民族、企業、個人都要不斷反思，我思故我在。反思的力量是我們這個民族缺乏的。任正非、柳傳志、張瑞敏令世人尊敬，其中一點就是重視反思，反思更能夠給企業帶來內生的力量。每年在廈門國貿的年會上，我都不歌功頌德，基本上都是批判，批判我自己，批判身邊的一些現象。因為如果你不批判，誰敢講問題？那大家都講好的。事實上，好的不講跑不掉，不好的不講還真是不得了。

做個明白人，點頭不算搖頭算

《董事會》：定好戰略的一個關鍵是科學的決策機制，董事會在這方面怎么發揮作用的？

何福龍：董事會怎么把雙引擎的戰略定位好，更多靠決策機制。公司法、公司章程、董事會議事規則、總裁議事規則，上市公司的機制整合了人類文明的成果。我認為公司治理的關鍵字眼不外乎制衡、授權、有效運行。真正按照這些做，科學決策是有保障的，戰略意圖是比較容易貫徹的。這些年國貿董事會運作不錯，獲得了上交所 2011年度信息披露獎、2012年度上市公司董事會獎。

《董事會》：在戰略制定的過程中，你作為董事長怎么給自己定位呢？

何福龍：在戰略制定過程中，我感覺，當董事長這么多年，更多是點頭不算搖頭算。點頭不算，因為我們有評審機構，能不能做，他們應該有很好的決斷力。比如去美國成立輪胎公司，董事們會加以注意，由于完全符合公司戰略，并且投資額在總裁的權限內、更多屬于執行層分內的事情，董事會大可不必興師動眾地進行考察、評估。但如果工廠設立到很莫名其妙的地方，董事長就要跳出來質問。這么些年我也否決了一些跟董事會意圖不符合的提案，不過不多。

按照公司法，董事長是董事會會議的召集人。對于董事會議案，董事長一定不能打無準備之仗，至少得有七八成把握，才能拿出去審議。而在決策過程中，董事長不要輕易表態，否則人家可能就不太好說話了。

《董事會》：做好這些，董事長需要很好地把握自己的職責邊界。

何福龍：在國有控股上市公司，可能存在兩種不正常的情況：董事長很強勢，內心狂野，把CEO的活干了，一人說了算；第二種情況是董事長弱了一點，可能就被CEO架空了。

董事長最重要的是要做個明白人，能定位好自己，不錯位，屬于你管的事情要一管到底，不屬于你管的要盡量分權給人家，把握好度。

在我看來，董事長主要管6個方面。第一管戰略。第二是對預算、財務的掌控。董事長最好精通財務，像我是搞財務出身，預算、貸款、EVA等心里有底，然后交給總裁去執行，而不是靠總裁來向你匯報。三是制度，董事長是制度建設者、維護者、改善者。比如，原來傳統的述職述廉多流于形式，去年開始我們搞績效面談，效果不錯。第四，對中高層特別是高管進行管理，知道誰可以用，誰不可以用，這個人有什么優點。國貿有160多個中高層，我能叫出每個bbd4a7b413b705e19d3d734053185a99人的名字，幾乎都知道他們哪年出生、哪個學校畢業、讀什么專業。第五是企業文化，董事長是企業文化的倡導者。最后一個是例外管理，董事長像消防隊長，隨時像120、119一樣去救人撲火；同時，董事長也是協調方方面面的人。除此之外，比如合同要不要簽，是總裁的事。按照公司章程，董事長可以列席總裁辦公會，有空時我會參加，但是總裁主持。

現在中國很多企業，某某人在，公司就好，人不在就不一樣了。董事長是有任期的，我后面還會有很多任，我希望減少個人的痕跡。

說到董事長的邊界，我還想多說兩句。作為董事長，要像古人所說的，慎獨。要有良好的操守，守住自己的底線。如果道德是條河流，一個普通員工貪污，污染的只是河流的水面，無礙大局，一場雨下來，河流又干凈了；如果董事長、高管謊話連篇甚至貪污，污染的是這條河流的水源。十多年來我們董事、高管從沒犯過案。另外，董事長應該有使命感。我最近提出，高管要有使命感，中層要有責任感，這樣員工才有歸屬感。

《董事會》：董事長是個明白人，就容易形成健康的董事會文化。

何福龍：是的，在廈門國貿，董事會文化就是規則、溝通、尊重。上市公司董事會，首先要守規矩。第二，溝通很重要，因為執行董事和非執行董事往往信息不對稱，溝通是董事會很好的潤滑劑。雖然要按規則辦事，但冷冰冰地拿到會上討論，是很缺人性化的。必要時可以請董秘登門拜訪獨董，也可以董事長私下溝通。溝通的重要目的是透明。旁門左道的項目我們不做，雖然讓我們喪失了很多機會，但讓董事會對我們更加信任。信賴是彼此的，忽悠只能一次，久了人家會害怕。人間正道是滄桑。

再有一條就是平等、尊重，到了會上大家都可以發言。這么多年，我們選聘獨董比較偏好學者，學者更加會用第三只眼來審視，他們對公司的房地產、內控等也有過批評。在廈門國貿的歷史上，也曾經出現反對票、棄權票。

《董事會》：最后還有個問題，您覺得國企能否成就偉大的董事會？

何福龍：是有偉大的董事會的。當然，也許平凡就是偉大；全部按規矩做，就夠偉大了。我們不敢講偉大，但是要有作為，董事會、董事的權責利要全部履行到位。要成為積極的、進步的董事會。