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味千問題高管委任風(fēng)波

味千（中國）控股有限公司（00538.HK）日前公告，經(jīng)雙方同意，劉士盛已辭任營運總裁，而公司將與其進(jìn)一步商討在公司的未來職務(wù)。

劉士盛服務(wù)麥當(dāng)勞約20年，2004年至2009年任麥當(dāng)勞（香港）之董事總經(jīng)理。2009年，劉士盛被裁定串謀收受利益，違反防止賄賂條例，及串謀妨礙司法公正，被判處有期徒刑4年3個月。劉士盛于2011年獲釋。而味千（中國）今年委任劉士盛時的公告，并沒有提及其此段歷史。

味千（中國）稱，在作出委任劉士盛為運營總裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考慮劉士盛之能力及其對餐飲行業(yè)逾30年經(jīng)驗有利于公司之業(yè)務(wù)及營運。

味千（中國）同時稱，早前披露劉士盛畢業(yè)于加州理工學(xué)院有誤，劉士盛告知其并無于該院校學(xué)習(xí)，而是于美國接受若干大專教育，并無完成學(xué)業(yè)，早前有關(guān)公告有誤主要因劉士盛與人力資源部門員工之溝通不足，及翻譯錯誤所引起。

“失足”之人能否再擔(dān)當(dāng)公司高位，理應(yīng)由市場選擇——對嚴(yán)重缺乏誠信之人，成熟的市場必然會鄙棄。

寧高寧行動學(xué)習(xí)“魔法”

目前，行動學(xué)習(xí)已成為國際上最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式，在IBM、花旗銀行、3M、西門子等眾多跨國企業(yè)應(yīng)用廣泛。著名領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展大師沃倫？本尼斯更將行動學(xué)習(xí)看作是美國企業(yè)最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式。當(dāng)前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行動學(xué)習(xí)。

高寧2004年成為中糧集團董事長，帶來了華潤集團的行動學(xué)習(xí)模式，并加以改造和完善，形成了團隊學(xué)習(xí)模式。階段一是統(tǒng)一思想，即統(tǒng)一愿景、使命、集團戰(zhàn)略，包括第一期高層戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略管理輪訓(xùn)。階段二是確定競爭戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略質(zhì)詢會、戰(zhàn)略總結(jié)會。階段三是練好內(nèi)功，即梳理架構(gòu)與流程：架構(gòu)與崗位設(shè)置培訓(xùn)會、流程建設(shè)培訓(xùn)會。階段四是領(lǐng)導(dǎo)與團隊，即提升領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)能力：核心團隊領(lǐng)導(dǎo)力/團隊建設(shè)培訓(xùn)會、領(lǐng)導(dǎo)力輪訓(xùn)會。階段五是統(tǒng)一語言，即使用財務(wù)的語言系統(tǒng)：財務(wù)研討培訓(xùn)會，同一語言、同一聲音、統(tǒng)一夢想；EVA與企業(yè)價值管理培訓(xùn)會。階段六即打造核心能力：各經(jīng)營單位的專業(yè)性培訓(xùn)會。

中糧的行動學(xué)習(xí)起點高，從一開始就是戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織發(fā)展導(dǎo)向的。持續(xù)的團隊學(xué)習(xí)，給中糧集團帶來三個層面的重大變化。業(yè)務(wù)層面，通過不同層級的團隊學(xué)習(xí)研討會，梳理集團和業(yè)務(wù)單元層面的重大戰(zhàn)略問題，促進(jìn)了戰(zhàn)略的澄清和轉(zhuǎn)型，中糧集團從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式得以浮出并得到廣泛的理解和認(rèn)同。同時，通過集團研討，團隊決策，解決組織面臨的重大問題，提升了決策的效率和執(zhí)行的力度。組織層面，促進(jìn)了集團和業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元之間的團隊融合，形成了基于問題進(jìn)行持續(xù)反思的氛圍，建設(shè)了學(xué)習(xí)型組織，一種開放進(jìn)取的充滿激情的文化逐漸形成。個體層面，重大議題的研討，讓經(jīng)理人能夠深刻反思自己內(nèi)在的心智模式，能夠從不同的經(jīng)驗中相互學(xué)習(xí)，這對個體領(lǐng)導(dǎo)力提升非常重要。

確實如此，嘉德國際公司創(chuàng)始人郝聚民以為，善用行動學(xué)習(xí)，無疑能夠為央企等組織變革、持續(xù)發(fā)展提供強大動力。

振華重工關(guān)聯(lián)交易妄為

上海振華重工（集團）股份有限公司（600320，為央企控股）10月14日收到上海證監(jiān)局下發(fā)的《行政監(jiān)管措施決定書》。

去年8月6日，振華重工與關(guān)聯(lián)方中交一航局第一工程有限公司簽署合同，約定向其出售固定資產(chǎn)“振浮7”4000噸浮吊，售價4.4億元。此項關(guān)聯(lián)交易未及時披露，不符合《上市公司信息披露管理辦法》及《上海證券交易所股票上市規(guī)則》的規(guī)定。此外，該事項未經(jīng)董事會、股東大會審議且未對交易資產(chǎn)價值進(jìn)行評估。

重大關(guān)聯(lián)交易不經(jīng)過董事會：公司的治理讓人擔(dān)憂。

超越“舉報式治理”

國家發(fā)改委今年8月6.68億元罰單砸向6乳企的舉措，是從接到對乳粉企業(yè)的相關(guān)舉報開始的。相關(guān)部門共派出26個調(diào)查小組從5月，300多人次陸續(xù)到相關(guān)企業(yè)正式調(diào)查。之所以費這么大的功夫，主要在于對信息屏障的清理。比如調(diào)查人員從已刪除郵件中找到了相關(guān)證據(jù)，其內(nèi)容稱：“根據(jù)《反壟斷法》，供應(yīng)商不得控制市場價格，所以我們要非常謹(jǐn)慎操作。”

最近出現(xiàn)了一個超越“舉報式治理”的成功案例。葛蘭素史克中國進(jìn)行商業(yè)賄賂的案發(fā)并沒有“深喉”舉報，而是經(jīng)有關(guān)部門對一家名旅行社經(jīng)營收入不正常增長的分析發(fā)現(xiàn)的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司內(nèi)部層面，對公司高管等的敗德行為，不少中國公司同樣停留在舉報式治理階段。

斯諾登披露的“棱鏡計劃”顯示，美國情報機構(gòu)一直在從音視頻、圖片、郵件、文檔以及連接信息中分析個人的聯(lián)系方式與行動。根據(jù)銀行交易、旅游行程、上網(wǎng)記錄等信息源，美國國安局幾乎有能力描繪出這個人所有的生活細(xì)節(jié)。斯諾登表示：“坐在辦公桌前，我就可以監(jiān)控任何人，包括你、你的會計師、聯(lián)邦法官，甚至是總統(tǒng)，只要我擁有他們的電子信箱地址。”

張華強認(rèn)為棱鏡計劃存在問題，但其中一些方法或值得公司在控制風(fēng)險特別是高管敗德風(fēng)險方面借鑒。

蘇泊爾送高管股票

《浙江蘇泊爾股份有限公司限制性股票激勵計劃（草案修改稿）》10月12日發(fā)布，公司擬以零元價格向激勵對象授予580萬股限制性股票。以前一日蘇泊爾收盤價13.59元計，該部分股票價值7882.2萬元。激勵對象共114人，包括董事、高級管理人員；公司總部、各事業(yè)部高級管理人員；各事業(yè)部、子公司中層管理人員和公司核心業(yè)務(wù)（技術(shù)、財務(wù)、營銷、采購、生產(chǎn)、質(zhì)控等）人員。其中，董事長蘇顯澤（公司創(chuàng)始人蘇增福之子）、財務(wù)總監(jiān)徐波、副總經(jīng)理兼董秘葉繼德分別獲得30萬、24萬和12萬股，分別占授予總數(shù)的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激勵計劃的股票來源為從二級市場上回購的公司股份，限制性股票鎖定期為 12 個月。

公告稱“公司根據(jù)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展趨勢，并結(jié)合同行業(yè)企業(yè)及本公司自身經(jīng)營情況，合理設(shè)置了以下業(yè)績考核指標(biāo)：公司對激勵對象設(shè)置公司業(yè)績考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期內(nèi)，公司每個考核年度的凈資產(chǎn)收益率不低于13 %”。

蘇泊爾2010-2012年的凈資產(chǎn)收益率分別為17.58%、18.38%、16.24%。大股東SEBINTERNATIONALES.A.S持股71.31%。蘇泊爾集團（蘇顯澤旗下）持股11.76%。

公司業(yè)績考核指標(biāo)是否合理往往見仁見智。但按蘇泊爾的情況，明顯有指標(biāo)過于輕松之嫌。