家電賣場的服務(wù)救贖

最危險的時候來了？

以蘇寧、國美為代表的家電連鎖霸主經(jīng)歷十年的高增長之后，在2012年遭遇了嚴峻挑戰(zhàn)。從表1可以看出，蘇寧電器2012年前三季度實現(xiàn)凈利潤23.5億元，同比下滑31%，而國美電器上市公司上半年凈虧損6.87億元，同比下滑138.36%。蘇寧電器一位中層干部曾經(jīng)透露：“家電連鎖行業(yè)的巔峰期已經(jīng)徹底結(jié)束，整個行業(yè)已迎來轉(zhuǎn)折點。”

以“價格殺手”著稱的家電連鎖遭遇寒冬，除了受宏觀經(jīng)濟下行、一系列家電激勵政策退出、房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷等因素導致的家電消費需求疲軟的影響，最主要的還是遭到了 “價格屠夫”——電子商務(wù)的猛烈沖擊。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模為5119億元，同比增長46.6%。僅從家電市場來看，2010年中國家電網(wǎng)購銷售額超過800億元，預計2012年將形成1200億～1500億元的市場規(guī)模。

消費者主導的零售時代到來

毫無疑問，當前的零售業(yè)正處于向第三次浪潮的重大轉(zhuǎn)型時期。在這一時期，商品極大豐富，購買渠道也日趨多元化，零售市場的大權(quán)已從廠商手中轉(zhuǎn)移到消費者手中，這意味著真正的買方市場時代的到來。進入這一時代，消費者逐漸從重視物質(zhì)需求到重視服務(wù)體驗需求、從希冀千篇一律到希求個性化定制轉(zhuǎn)變。換句話說，他們追求的是更高層次的“幸福感”，而并非商品本身。

可見，買方市場時代消費者價值觀念的改變，為零售業(yè)制定了新的規(guī)則——零售企業(yè)不僅要為消費者提供更豐富、更廉價的商品，還要提供更便利、更快捷的服務(wù)。

以服務(wù)為核心的變革路線圖

第一步：明確以服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型變革戰(zhàn)略

根據(jù)零售業(yè)態(tài)變遷規(guī)律，一種新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，總是通過低毛利率、低價格的方式切入市場，并且與舊的、成熟的零售業(yè)態(tài)展開競爭。20年前，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)作為新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，也是通過低價從百貨店中爭奪市場與顧客而取得勝利的。如今，京東商城等電商企業(yè)以更低價的形象向“蘇美”發(fā)起了進攻。

相對于實體連鎖門店，電商雖然省下了門店物業(yè)、租金等費用，但物流配送成本大大增加。2011年，京東商城的毛利率僅為5.5%，凈虧損為5%左右，之所以“賠本賺吆喝”，其根本是通過低價吸引消費者并改變他們的購物習慣，最終從蘇寧、國美等實體零售企業(yè)中爭奪消費者和市場。基于這樣的商業(yè)邏輯，2012年8月份爆發(fā)的京東與“蘇美”之間的所謂價格戰(zhàn)就在所難免了，且僅僅是一個開端而已。

今后很長一段時間，低價或?qū)⒊蔀殡娚唐髽I(yè)業(yè)態(tài)競爭的常用手段，而低價并非電商的本質(zhì)。在低價的背后，更有商品豐富、選擇方便、省時省力等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不可比擬的優(yōu)勢，所以電商來勢兇猛，大有替代傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)霸主地位之勢。可是，面對消費者更高的服務(wù)和體驗需求，電子商務(wù)的天然短板逐漸顯露，而這正是實體門店得天獨厚的優(yōu)勢，由此也成為傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)變革過程中需要緊緊抓住的命脈。

第二步：打造線上、線下互動的多元銷售和服務(wù)模式

電子商務(wù)的發(fā)展趨勢勢不可當，毫無疑問將成為與實體店面并駕齊驅(qū)、相互協(xié)同的新渠道。在這種趨勢下，蘇寧、國美等家電連鎖巨頭均開始向線上、線下互動的多渠道零售商轉(zhuǎn)型。全球最大的家電連鎖企業(yè)百思買，2012年重返中國市場采取的模式也是“實體門店+電子商務(wù)”。

在電商平臺的打造上，蘇寧與國美有所不同。蘇寧采取的是單一品牌和平臺的模式，資源投入集中，發(fā)展迅猛，蘇寧易購迅速成為3C行業(yè)中B2C電商的前三甲；而國美采取“雙品牌+戰(zhàn)略聯(lián)盟”的運作策略，先是收購電商庫巴網(wǎng)，快速擴大線上市場份額，緊接著打造國美網(wǎng)上商城，全力提升線上競爭力，前不久又與當當網(wǎng)結(jié)盟，在當當網(wǎng)開設(shè)國美專區(qū)。在線上、線下互動方面，蘇寧與國美均考慮將全國的門店設(shè)為電子商務(wù)的自提點，但整個推進工作進展緩慢。

根據(jù)國外大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗，“實體門店+電子商務(wù)”最大的優(yōu)勢在于能夠為消費者提供全方位的服務(wù)。在線上、線下互動模式之下，傳統(tǒng)家電連鎖門店必然向以消費者為中心的體驗與服務(wù)型門店轉(zhuǎn)型。消費者可以在門店輕松體驗商品，并享受售前、售中和售后服務(wù)，也可以通過網(wǎng)站獲得更多商品的選擇，并享受配送到家或門店自提的收貨方式。

第三步：調(diào)整布局，優(yōu)化線下銷售與服務(wù)門店

在向線上、線下多渠道零售商轉(zhuǎn)型中，原有實體連鎖門店的布局必將進行大幅度調(diào)整。在此方面，蘇寧和國美的策略有些類似，即未來幾年重點保留和發(fā)展旗艦店，逐步關(guān)閉一、二線城市的社區(qū)店。

但是，傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)應(yīng)該適當保留現(xiàn)有的社區(qū)店，甚至逐漸增加社區(qū)店。與先前的社區(qū)店不同的是，轉(zhuǎn)型之后的社區(qū)店面積不宜過大，要充分發(fā)揮其方便接近消費者的優(yōu)勢，為消費者提供更豐富的商品和更便捷的服務(wù)。以百思買為例，其在北美市場與亞馬遜的競爭中，加速建立面積為3500～5000平方英尺的小型社區(qū)店，并拓展建立1000多家移動商店出售手機和移動電子產(chǎn)品，取得了很好的效果。

第四步：細分消費群體，提供有針對性的商品和服務(wù)

當前，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的大賣場模式，為消費者提供的服務(wù)基本是無差別化的、較為粗放的，這種服務(wù)模式必定會在零售業(yè)的第三次浪潮中被改變。在電商企業(yè)發(fā)展迅猛的背景下，傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)要想提高競爭力，必須強化以消費群體細分為基礎(chǔ)的、針對性和本土化更加明顯的服務(wù)。

針對五類細分的消費群體，百思買提供了不同的服務(wù)。例如，百思買為那些住在郊區(qū)、生活忙碌的母親群體，設(shè)計了容易輕松穿梭購物的環(huán)境，并留出大部分空間擺放家用電器；針對那些對技術(shù)癡狂的顧客，百思買設(shè)計了能夠互動的展示區(qū)域，讓他們可以體驗新產(chǎn)品、新技術(shù)；針對經(jīng)濟富裕但時間匱乏的雅皮士，百思買為他們提供了量身定做、價格不菲的商品和服務(wù)；針對小企業(yè)客戶，百思買有訓練有素的店員為其提供專業(yè)化的服務(wù)，幫助他們找到適合的電子設(shè)備。

第五步：打造專業(yè)化的服務(wù)團隊與支持體系

國美、蘇寧等家電連鎖賣場的售前隊伍是以“促銷員”為主體，他們?yōu)橄M者提供的咨詢服務(wù)水平非常有限，而售后服務(wù)主要是與廠家合作，服務(wù)水平更是參差不齊。

與競爭對手相比，在全球擁有24000名成員的“極客團隊”提供的售后服務(wù)是百思買的競爭利器。通過為消費者提供全程服務(wù)，百思買給消費者傳達了這樣一個信息——購買家用電器和電子產(chǎn)品，不僅僅是一次商品交易，更是一種信息引導和全方位的服務(wù)保障。

所以，在以服務(wù)為核心的戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型中，家電連鎖企業(yè)需要建立“全員服務(wù)”的理念，打造一支售前和售后的專業(yè)化服務(wù)團隊，并且從門店到總部建立起以服務(wù)為導向的組織支撐體系。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）</