C2B：個性消費時代的狂歡

2012年年底，在一輪輪促銷大戰中，馬云“要么電子商務，要么無商可務”的豪言壯語得到了充分驗證，同時平臺電商也完成了C2B個性化營銷的實戰演練。先是天貓聯合海爾發起網絡定制液晶電視活動，由一百萬網友對6項定制點：電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口進行投票，隨后根據投票結果安排生產。僅用48小時就狂銷液晶電視1萬臺，相當于一個實體電器零售連鎖店半年的銷量！ 接著天貓借助“雙11”繼續發力，推出預售頻道。結果，個性化定制預售模式受到了消費者的極大追捧：太平鳥四件套預定量超過3萬件，九牧花灑預定量接近萬個，有機稻花香新米的預定量接近10萬斤……均創造出驚人的銷售業績。C2B模式的橫空出世，猶如67年前的比基尼島核爆，預示著由消費者需求驅動，通過網絡平臺實現供需互動的熱核時代的到來。

電商時代的供需解決方案

從數千年前商業交易產生開始，始終伴隨著供與需的矛盾與沖突，或者供大于需，或者需 大于供，或者有供無需，或者有需無供。這引發了巨大的商業風險，并伴隨著資源在配置過程的巨大浪費。為此，我們進行了一系列前電子商務的探索，包括各種市場需求調查和市場需求預測，以及隨著科技進步的各種預測模型。但這些調查要么既費時又費力，效果欠佳，要么就是時過境遷，要么就是模糊不清，“大概”“可能”“左右”“也許”“之間”等成為這些預測報告的常用詞。

前電子商務時代由于沒有電商平臺利用互聯網工具對用戶的數據進行采集和分析，并對生產、配送等環節進行供應鏈協同，其調查和預測都是高成本、低效率的，而且是模糊的、非實時的，本身也蘊含著巨大的風險。無論是發現和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續互動，還是實現成本、質量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業知識的缺乏，以及與企業互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。其代價要么是低效率和不可控的質量，要么是高價格。

而電商時代，尤其是C2B的誕生，讓這一切都有了很大改觀。C2B反向電子商務以聚合消費者需求（demand aggregator）為導向，取代傳統“匯聚供應商”的購物中心型態，充分利用Internet的特點，把分散的消費者及其購買需求聚合起來，形成類似于集團購買的大訂單。在采購過程中，以數量優勢同廠商進行價格談判，爭取最優惠的折扣。在供需關系中，C2B將龐大的人氣和用戶資源轉化為對企業產品和品牌的注意力，并從用戶的角度出發，通過有效的整合與策劃，改變企業營銷內容及形式，實現精準營銷。企業對營銷對象更加可控，表現在：對于某種具體的網絡活動，其聚集的往往是特定消費人群，而企業可以根據自身的產品和品牌特點，在營銷方式或形式選擇上，與用戶形成深度溝通與交流，與網絡活動的主體達成較高的一致性，鞏固和提升企業品牌對老客戶的影響力，吸引新客戶。

在互聯網普及之前，任何企業都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。直到21世紀，蓬勃發展的互聯網和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現、聚合和實現的巨大商業平臺，從而大大提高了商業協同和決策的效率，以消費者為中心的C2B模式也才擁有了堅實的支撐。C2B的革命性在于它將商品的主導權和先發權，由廠商轉向了消費者。很長時間以來，互不滿意的供需雙方，甚至是相互對立的產消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。

C2B游戲規則

C、2、B三方缺一不可。C2B的流程是：生產廠家B發布征求C需求信息廣告→生產廠家B正式發布征求C需求問卷調查表→C在某一時段內在線向生產廠家B提交反饋需求問卷調查表→生產廠家B匯總分析C需求信息→再次開發設計修改產品→生產廠家B向C提交產品報告→C需求確認并支付定金→廠家B組織模塊化柔性生產→C支付余款→廠家B供應鏈配送→C簽收并反饋使用意見。從這個流程可以發現，電商平臺就是其中的2，沒有電商平臺作為聯結，并由第三方支付工具對定金和全款提供信用擔保服務，需求就不能鎖定，C2B也根本無從實現。如果冒險去除中間的電商平臺，C與B直接對接，其風險將會非常大。如文章前面論述的海爾統帥液晶電視定制，也只是選擇在天貓電器城、海爾商城、統帥官網三個平臺投票，但預售（核心是支付定金）只在天貓和聚劃算平臺上進行。

C2B只適合大平臺。首先，C2B模式由于是對碎片個性需求的匯聚，客觀上要求有海量的消費者作為基礎，否則根本無法達到規模效應。其次，C在參與B的調查問卷下載、提交過程中，由于時間集中，如海量客戶在某特定時間段集中涌入，將導致小電商平臺因系統冗余不足而出現網站打開緩慢、堵塞、死機甚至系統崩潰等嚴重后果。因此，C2B模式目前只適用于擁有龐大客戶資源和系統技術成熟穩定的大電商平臺。

需求數量必須設置上限。首先，生產廠家在一個確定的時間內均有一個最大設計產能，在銷售中生產廠家當然希望看到的是供不應求，甚至狂銷。但是如由電商平臺匯聚的“碎片需求”在某個時段超越了其最大產能和供應鏈配送極限，將導致商家不能按時全面履約風險大面積出現。其次，由于原材料和零配件價格波動，也有必要對若干時間段的供貨量設置限額，以利用價格波動規避市場風險、獲取利潤。

工業時代以廠商為中心的B2C模式，正逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代。在人類商業發展史上，C2B模式的浮現，是一個從未有過的事件。它不是轉瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業氣候的巨型洋流。這股浪潮多久才能改變用戶和企業之間的力量態勢，目前沒有人知道，或許5年、10年，甚至更久。但可以肯定的是，能否把握這一大趨勢將決定誰是未來的商界領袖。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）</