“中華酷聯(lián)”何以贏利

半年前，“中華酷聯(lián)”還是中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)上的四大才子，除了底氣還有一絲霸氣。然而，對(duì)它們各自的財(cái)務(wù)成績(jī)單稍作分析就能發(fā)現(xiàn)，其光鮮的背后家家都有本難念的經(jīng)。

“中華酷聯(lián)”贏利難

自2012年年初以來，“中華酷聯(lián)”在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)上一路高歌，10月份時(shí)，四大品牌已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的三分天下。然而，搶得來市場(chǎng)份額，不意味著就能分享行業(yè)利潤(rùn)。

中興通訊最新財(cái)報(bào)顯示，2012年前三季度累積虧損17億元，這是自1997年上市以來的首次虧損。雖然中興手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)收占其總營(yíng)收的比重不大，但中興認(rèn)為終端業(yè)務(wù)的“低毛利合同”是導(dǎo)致其虧損的原因之一。

華為盡管沒有公布明確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但由于其出貨高度依賴運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模定制產(chǎn)品集采，預(yù)計(jì)其贏利狀況也不容樂觀。

酷派因曾經(jīng)的主戰(zhàn)場(chǎng)——中高端雙模產(chǎn)品逐漸被三星封鎖，而不得不加入中低端市場(chǎng)的價(jià)格混戰(zhàn)?？崤?012年半年度財(cái)報(bào)顯示，其稅前利潤(rùn)率從2010年的14%驟降至不足3%。如果扣除各種研發(fā)補(bǔ)貼和出口退稅，利潤(rùn)只有2%。危機(jī)已然貼身。

聯(lián)想移動(dòng)的境況則更為尷尬。雖頭頂中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額第二的光環(huán)，但依然在虧損的泥潭中苦苦等待贏利的曙光。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶在2012年8月的二季度財(cái)報(bào)會(huì)議上直接表示，聯(lián)想MIDH（移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)）業(yè)務(wù)目前依然處于虧損狀態(tài)。

這就是目前中國(guó)手機(jī)行業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)。在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，蘋果、三星等少數(shù)幾個(gè)手機(jī)廠商攫取了絕大多數(shù)的利潤(rùn)份額，許多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商都在賠本賺吆喝，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的背后卻沒有得到期望中的利潤(rùn)增長(zhǎng)，反而是“賣得越多，虧得越多”。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商要尋找出路，審視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化是第一步。

手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的轉(zhuǎn)變

3G和智能終端的配合正在推動(dòng)通信行業(yè)發(fā)生巨大變化，也極大改變了手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式。我們從渠道、營(yíng)銷和產(chǎn)品三個(gè)層面，來解讀手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式正在經(jīng)歷的變革。

首先，運(yùn)營(yíng)商渠道蓬勃大發(fā)展。為了搶奪3G時(shí)代的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，三大運(yùn)營(yíng)商先后加強(qiáng)了對(duì)手機(jī)的定制集采、對(duì)渠道通路的建設(shè)和對(duì)零售終端的管控。三家運(yùn)營(yíng)商均加強(qiáng)了自有營(yíng)業(yè)廳的終端建設(shè)。比如中國(guó)電信營(yíng)業(yè)廳賣場(chǎng)化改造，聯(lián)通華盛接管中國(guó)聯(lián)通自有營(yíng)業(yè)廳，中國(guó)移動(dòng)的現(xiàn)代營(yíng)業(yè)廳改造。目前，運(yùn)營(yíng)商渠道占比已經(jīng)從2G時(shí)代的20%增長(zhǎng)到約50%，也就是說，任何一個(gè)想在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)獲得市場(chǎng)份額的廠商如果不考慮運(yùn)營(yíng)商渠道，就很難進(jìn)入前十名。

“中華酷聯(lián)”掙扎的背后有著同一個(gè)身影——運(yùn)營(yíng)商。正是踏上了運(yùn)營(yíng)商集采的戰(zhàn)車，它們的市場(chǎng)份額才平地飆升，但定制集采的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)讓四大才子“財(cái)氣”大傷。

其次，社會(huì)化營(yíng)銷在手機(jī)行業(yè)深入發(fā)展。社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)引爆了社會(huì)化營(yíng)銷， 而那些從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界過來的新進(jìn)入者，更善于利用社會(huì)化營(yíng)銷工具。最典型的案例是小米手機(jī)。在雷軍的領(lǐng)導(dǎo)下，小米巧妙地構(gòu)建了自身特有的商業(yè)模式：“手機(jī)玩家+深度定制UI+領(lǐng)先硬件配置+互聯(lián)網(wǎng)傳播+在線預(yù)定銷售”。這一組合使小米迅速火爆，它將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的定義補(bǔ)充得更加完整——通過互聯(lián)網(wǎng)傳播，也通過互聯(lián)網(wǎng)銷售。

小米的成功讓手機(jī)廠商看到了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的巨大潛力，也極大刺激了互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)手機(jī)行業(yè)的熱情。一大批互聯(lián)網(wǎng)公司摩拳擦掌，紛紛宣布了各自的造機(jī)計(jì)劃，然而到目前為止，第二個(gè)小米還未出現(xiàn)。事實(shí)證明，互聯(lián)網(wǎng)是非常好的營(yíng)銷手段，但并不意味著只要擁有互聯(lián)網(wǎng)資源，就能從手機(jī)行業(yè)分一杯羹。

再次，智能手機(jī)的爆發(fā)式增長(zhǎng)引發(fā)了手機(jī)處理器的“核戰(zhàn)爭(zhēng)”和“大屏競(jìng)賽”。短短兩年時(shí)間，智能手機(jī)已經(jīng)從單核時(shí)代走向了四核時(shí)代，速度之快讓消費(fèi)者和廠商目不暇接。然而，硬件的快速迭代和升級(jí)也給手機(jī)廠商帶來了巨大挑戰(zhàn)：一旦控制不好產(chǎn)品上市和銷售的節(jié)奏，就很可能跌入庫(kù)存和滯銷的奪命深淵。與此同時(shí)，從蘋果的3.5寸到三星Galaxy Note系列的5.3寸，屏幕尺寸一直在挑戰(zhàn)用戶的手握操控極限，也延伸著用戶的視覺體驗(yàn)極限。但真正影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的是，大觸摸屏大大降低了手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)差異度，所有的手機(jī)看起來都有幾分相似。

“核戰(zhàn)爭(zhēng)”、“大屏競(jìng)賽”再加上安卓操作系統(tǒng)，智能手機(jī)從內(nèi)到外高度同質(zhì)化。當(dāng)消費(fèi)者通過核數(shù)、主頻、屏幕尺寸、拍照像素等這些冰冷的硬件參數(shù)來定量感知產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，硬件的“運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷”就到來了，而且價(jià)格戰(zhàn)也在所難免。

分享市場(chǎng)增長(zhǎng)的紅利

智能手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模在過去一年中經(jīng)歷了真正意義上的爆發(fā)式增長(zhǎng)。據(jù)Thinkbank & Company的手機(jī)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示， 2012年10月銷售的手機(jī)中超過70%是智能手機(jī)，預(yù)計(jì)2012年全年智能手機(jī)銷量將達(dá)1.5億臺(tái)。智能手機(jī)市場(chǎng)充滿機(jī)遇，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商需要用戰(zhàn)略眼光來尋找贏利的曙光。

思考并權(quán)衡渠道戰(zhàn)略

掌控終端是運(yùn)營(yíng)商生存和發(fā)展的需要，因此運(yùn)營(yíng)商集采定制的戰(zhàn)鼓還會(huì)擂得更響，在操盤、控盤上也會(huì)更加?jì)故?。另外，從運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)看，集采定制既是進(jìn)攻的手段，也是防守的策略，所以國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商必須正確處理兩種渠道在自身分銷版圖中扮演的角色和戲份?？梢钥隙ǖ氖?，在運(yùn)營(yíng)商渠道與社會(huì)渠道均分天下的背景下，完全依賴任何一種渠道的策略都是極具風(fēng)險(xiǎn)的。

要想避免單獨(dú)依賴運(yùn)營(yíng)商渠道的風(fēng)險(xiǎn)，就必須建立獨(dú)立的終端話語權(quán)。在2008年全球金融危機(jī)和中國(guó)運(yùn)營(yíng)商重組中遭受雙重重創(chuàng)后，酷派開始發(fā)力社會(huì)渠道，自建專柜專區(qū)，遺憾的是，這一努力沒有成功。自建終端面臨多方面的挑戰(zhàn)，最重要的是落地執(zhí)行的管理。終端建設(shè)既然投入了大量的促銷員、專區(qū)專柜、促銷物料等資源，就要有一套相應(yīng)的自我糾正和保障措施，如此才能逐漸掌握終端市場(chǎng)的話語權(quán)。

創(chuàng)造獨(dú)有的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力

模仿不能造就真正的成功，只有結(jié)合自身資源創(chuàng)造獨(dú)有的商業(yè)模式，才能獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)力。許多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商常犯的錯(cuò)誤就是野心膨脹，步子邁得過大。所以，結(jié)合自身資源，在明確的細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位下，建立與之相匹配的商業(yè)模式顯得更貼近實(shí)際。

比如步步高和OPPO，目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品定位和價(jià)值主張一直清晰而穩(wěn)定，靜心耕耘多年而不露浮躁，雖然不能形成通吃多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)張力，卻在各自的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)形成了強(qiáng)大的影響力。類似的還有金立和天語，它們?cè)谇澜Y(jié)構(gòu)上狠下工夫、在產(chǎn)品外觀上借助“多外殼策略”做深度區(qū)分，從而在一些細(xì)分市場(chǎng)培養(yǎng)了抗衡三星、諾基亞等國(guó)際品牌的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力。在紛繁的市場(chǎng)需求中找準(zhǔn)一個(gè)突破點(diǎn)，將自身資源合理地連成一條線，借助這樣的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商最終有望在手機(jī)市場(chǎng)建立自己的根據(jù)地。

關(guān)注、研究零售市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)

像市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的絕大多數(shù)行業(yè)一樣，手機(jī)價(jià)格是一個(gè)信息量極大的統(tǒng)計(jì)量，深刻、集中、及時(shí)地反應(yīng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和供需變化等。所以，手機(jī)廠商應(yīng)該分析手機(jī)產(chǎn)品品類價(jià)格趨勢(shì)，以確定新產(chǎn)品的定價(jià)和最佳上市時(shí)間窗口；分析競(jìng)品價(jià)格走勢(shì)，以主動(dòng)掌控調(diào)價(jià)時(shí)間，使產(chǎn)品銷售額最大化；分析品牌間的價(jià)差，以發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)空白機(jī)會(huì)；分析區(qū)域、渠道間的價(jià)差，以在錯(cuò)綜復(fù)雜的渠道通路中發(fā)現(xiàn)暗藏的危機(jī)。

在價(jià)格混戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)越來越高的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要規(guī)避市場(chǎng)需求波動(dòng)和供應(yīng)鏈波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注零售市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)顯得非常必要。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商可以通過零售價(jià)格信息的指導(dǎo)及時(shí)決策并行動(dòng)，管理好產(chǎn)品價(jià)格，使產(chǎn)品在全生命周期內(nèi)的銷售額最大化。特別要加強(qiáng)識(shí)別潛在危機(jī)、迅速出貨抽身的判斷力，進(jìn)而分享行業(yè)增長(zhǎng)的紅利。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）</