全球化企業的金字塔模型

新興市場在過去十年的崛起令人驚嘆，各行業的全球化進程也隨之改變。增長與競爭從歐美等發達國家向新興經濟體轉移，使競爭環境變得非常復雜。在這種新形勢下，大部分懷有全球抱負的企業，無論其認識程度如何，都已制定計劃來建立或加強在新興市場中的地位。我們與多家跨國企業開展合作，結果發現了一個本質性的脫節現象：盡管它們大力推進全球化戰略，但其內部組織卻難以跟上企業前進的步伐。由于準備不足，它們往往無法全面實現全球化。

跨國企業必須重新審視自身的經營及管理。在這一過程中，我們注意到了種種典型癥狀。我們認為，無法定位自身的差異化能力并加以利用是最危險的。例如，一些公司未能充分發揮自身的優勢，轉而采取“山寨”戰略，而這往往是錯誤的選擇。其他癥狀還包括缺乏適當的授權機制；職責重復或不明確，由此導致決策過程緩慢，甚至做出重復、矛盾或錯誤的決策?，F代跨國企業還常常在集中管理上出現失誤，如以犧牲全球協同力為代價或對當地市場的反應過慢。

這些問題是多方面的，并沒有快速的解決方案。它們源于公司結構、治理、商業流程、決策權、IT以及人力資本利用不足等缺陷。為了解決這些根深蒂固的問題，充分發揮全球化2.0 的優勢，跨國企業不僅要治標，還應診斷并挖掘其根源，從而對管理模式做出相應的調整。博斯公司設計的金字塔型的全球企業管理（GEM）模型可用于診斷根源，并幫助管理層重點關注相互關聯的五大關鍵基石，即戰略意向與差異化能力、運營模式、全球化流程與系統、管理架構，以及員工能力。

戰略意向與差異化能力位于全球企業管理模型金字塔的頂端，是戰略與組織的交匯點。在此，管理層需闡明公司為何全球化，如何維持并擴大規模，采用何種商業模式，以及如何利用差異化能力系統在各個市場取得成功。

運營模式位于第二層，它將戰略意向與差異化能力轉化為組織的宏觀特性，其中不僅包括結構性要素（是否采用矩陣式模型，主要支柱有哪些，采取何種總部模式，以及共享服務的范圍等），還包括關鍵的非結構性要素（如何設計損益表，各部門的職責，決策權分配，以及信息共享機制等）。

全球化流程與系統、管理架構，以及員工能力是金字塔的根基，它們為運營模式提供驅動力，并決定了全球化企業的日常運營環境與工作方式。在此，需要解決多個關鍵問題： 如何借助信息技術來創造收入、控制成本并利用勞動力？為了有效管理企業，需采取何種治理結構及機制？全球化的人才、文化與非正式網絡在提升公司績效中扮演什么角色？

每家企業都可根據自身需求來制定相應的解決方案，但全球化企業在建立及運用全球化模式時應遵循以下幾條原則：首先，該模式應與公司的戰略意向保持一致，并基于新的價值增長來源；其次，應充分利用全球規模及運營，并給予本地及區域辦事處適當的自主權；最后，應獲得并利用全球最優秀的管理及人才資源。

（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區董事長）

（ 編輯：繩 娜 snn0001@126.com）</