大米的銷售變革

對于中糧而言，大米是一個繞不過去的話題。從中糧的主業定位與社會責任出發，盡管米業全產業鏈已經持續多年虧損，但集團做大做強中糧米業的決心并沒有改變。大米的一般毛利率都在30%以下，如再考慮到集團在管理、稅收、市場競爭、對抗物價波動等方面的額外支出，全產業鏈的協同效應仍不足以支撐起整個大米板塊的贏利前景。近期媒體集中曝光的“鎘大米”、“鉛大米”事件，又暴露出國內基礎農產品領域在糧食生產環節上所面臨的嚴峻的食品安全問題。其實，今日的中國市場，并不缺乏高購買力的消費者客群。可是，在全產業鏈尚不能保證贏利的情況下，如何保證產業資本對“綠色米源”事業有持續投入的積極性呢？企業又如何找到這些愿意購買高端大米產品及其配送服務的客戶呢？

大米也電銷

中糧傳統的大米產業鏈中，最末端的零售環節長期依賴于超市、賣場等傳統零售渠道。這些渠道不僅進場成本高昂，而且渠道內的低價競爭導向也很明顯，品牌優勢很難從毛利率上得到體現。另一方面，近兩年中糧通過我買網、天貓商城等電子商務平臺搭建起了自有的網購渠道。但由于網購渠道的開放性，它同樣面臨著比價競爭的問題，且網購渠道內的海量SKU也讓毛利率較低的大米產品相形見絀。

應該講，末端環節的疲弱，直接影響了整個大米上游產業鏈的價值提升。那么，我們是否能找到一些特殊的零售渠道，能夠較好地化解大米產品的終端價值有可能被低估的問題呢？

電話直銷或許會是一個不錯的選擇！

電話直銷，簡稱電銷。顧名思義，即通過電話方式進行的直銷活動。作為一種直銷模式，電銷的品牌方可以直接與終端消費者取得聯系，繞開了大量中間環節的開銷，其運營成本優勢顯見。而與其他直銷模式（如網銷、傳銷等）相比，電銷的最大特點還在于其業務模式的主動性與封閉性。而這恰恰是電銷渠道最大的魅力所在。因為主動性決定了電話直銷對象的精準性，封閉性決定了電話直銷價格的私密性，而兩者相結合，則決定了電話直銷業務的渠道黏性——會員營銷的成本長期可控，毛利率提升具有邏輯上的可持續性。

精準性。作為一種主動營銷方式，電話直銷可以在業務開展伊始，就通過主動的數據篩選手段來鎖定目標營銷人群，并推送高附加值的目標商品。而一旦鎖定了高購買力的客戶，這一群體的品牌認知度會更高，而價格敏感度則更低。如果我們再能夠通過產品質量與服務水平挽留住這部分客戶群體，我們自然可以獲得更高的毛利率，還能打造出更高動銷率的商品，可謂一舉兩得。

私密性。電話直銷是一個典型的封閉渠道。與酒店、賓館等排他性的封閉渠道不同，電話直銷直接作用于終端消費者。由于電話直銷的訂單都是由呼叫中心的坐席人員通過一對一的電話溝通與消費者達成的，所以該渠道內可售商品的信息是不完全公開的（其實有不少電銷項目就奉行“分時段單SKU策略”以降低商品管理的難度與成本），具體會員所能享受的優惠政策也是相對保密的。這不僅意味著會員之間很難相互比價，減少了營銷細節導致客戶抱怨的風險，而且其他競爭對手也很難窺見到我方的市場動向與銷售策略。這自然有利于電銷渠道保證其訂單的高毛利與服務的高品質。如果能在此渠道內配合以獨立的品牌運營策略，則營銷效果可能會更好。

渠道黏性。成功的電話直銷項目可以將遠期的會員營銷成本轉化為可變成本。大米本身其實是一種具有消費黏性的商品，因為消費周期是大致穩定且可預期的。然而，商超、網購等公開零售渠道造就了一大批價格敏感型的消費者。在多數快消品市場上，營銷成本的高低取決于該細分領域內競爭的激烈程度。然而，電話直銷作為一種主動的、封閉的零售業態，除了在展業初期，為了獲得消費者的“電銷許可”時需要進行一定的市場投入以外，到了后期的老會員維護階段，其營銷成本將主要集中在電銷坐席人員的激勵與管理成本方面。對于投資方而言，人力成本是可變成本，是可以隨著展業規模的增減而增減的——至少用于老會員激活的一塊營銷成本是可變的。這就有可能將大米產品的消費黏性轉化為電話直銷的渠道黏性。再進一步，就有了利潤轉化的可能性。因為老會員的激活是通過主動的電話回訪來實現的，這在零售項目的運營成本上幾乎可以忽略不計。

個性化訂單

單個家庭（會員）的大米消費周期是可以估算的，而單筆電銷訂單的毛利率也是可以通過品牌運作等方式加以維持的。因此，從長期來看，電話直銷的利潤空間將隨著會員復購率的提升而同步得到提升。老會員的營銷成本已經基本可視為一項可變成本來進行管理。由此可見，電話直銷渠道的隱蔽性與成本控制能力都要高于一般直銷業態，而其贏利模式的可復制性也更為健壯。既然電話直銷的好處如此之多，可為何在國內糧食零售市場上，卻鮮見有大規模開展電銷業務的實戰案例呢？

問題的癥結不在于這個市場上營銷資源的整合，而是供應鏈的整合。

目前在國內零售市場上，電話直銷業務開展得較為普遍也較為成功的行業，主要有紅酒、母嬰用品、保健品等細分市場。這些行業的特點是市場上的競爭主體以民營機構為主，且上游供應商市場的競爭也較為充分，商品資源的獲取管道較多，準入門檻也較低。反觀農產品與糧食行業，由于國內的上游資源主要集中在幾家大的國有糧食企業手中，而從國外進口糧源進行銷售又面臨著很高的政策門檻。因此，雖然近年來國內屢有實業資本欲試水農產品電銷，但基本上還是在生鮮、水果、有機蔬菜等周邊領域內試水，電銷規模也十分有限。這一方面與農業基礎領域投資大、風險高、回報慢的特點有關系，另一方面也受制于下游的物流保障能力，覆蓋面往往只能達到一線城市的部分區塊市場。總體而言，乏善可陳。

其實，在剝離了上游供應鏈的成本以后，單純直銷環節的贏利模式會顯得更加清晰。

假設一項商品/服務的客單價格在2000元以上，而毛利率能維持在50%左右，這將是一個理想的電銷商品模型。在此種情況下，如果我們能爭取到5000個左右電銷會員，每年每個會員通過電話購買一次本項商品服務的話，就可達成1000萬元的年銷售額。這就足以通過項目本身的銷售收入來維持一個30人左右的小型電銷團隊的日常運營了。

將基礎的糧食產品與電話直銷模式進行嫁接，兩者看似相去甚遠，實則合乎天時地利。

從遠期來看，在當今大商業、大流通的市場環境下，大米電銷不僅是一種零售模式的創新，更有可能觸及糧食供應模式的變革——試想，當我們擁有數以百萬計的大米電銷會員時，中糧的平臺就可以幫助單個的糧食消費者與單個的糧食生產者實現供需對接，從而實現真正的個性化訂單農業。

當然，不積跬步，無以致千里。

對于米業而言，從我們的餐桌倒推至田頭，只能當每個環節的創新都能驗證其價值的時候，全產業鏈的成功才會有更堅實的保障。

（作者來自中糧集團）

（ 編輯：周春燕 179724189@qq.com）