從銀保合作到銀行系保險(xiǎn)公司

2012年末，隨著農(nóng)行并購(gòu)嘉禾人壽交易的完成，工行、建行、交行以及招商、光大等國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行都擁有了自己的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)牌照，銀行系保險(xiǎn)公司逐漸引起金融從業(yè)者的關(guān)注。筆者結(jié)合自己的從業(yè)感受，對(duì)銀行系保險(xiǎn)公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行一些粗淺的思考，與讀者分享。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀保合作的基本情況

銀行保險(xiǎn)（Bancassurance）一詞來(lái)源于法語(yǔ)，銀保合作這一業(yè)務(wù)模式也同樣發(fā)端于國(guó)外，如法國(guó)國(guó)家人壽保險(xiǎn)公司GNP早在19世紀(jì)就開(kāi)始全面提供銀行與保險(xiǎn)服務(wù)，但銀保合作的真正興起則始于上個(gè)世紀(jì)80年代的歐洲，法國(guó)的多家銀行通過(guò)并購(gòu)及合資成立保險(xiǎn)公司，借助銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，獲得了巨大成功，占領(lǐng)了60%左右的市場(chǎng)份額，極大地推動(dòng)了銀保業(yè)務(wù)在歐洲的發(fā)展。縱觀國(guó)外銀保合作模式的發(fā)展歷程，按照銀行和保險(xiǎn)業(yè)融合程度的不同，銀保合作主要有三種類型：一是簡(jiǎn)單代理銷售模式，商業(yè)銀行代理一家或多家不同的保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，并銷售給銀行客戶，銀行獲得傭金收入，但不承擔(dān)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)。這是國(guó)內(nèi)目前銀保合作的主要模式。二是銀行控股保險(xiǎn)公司，銀行高度介入保險(xiǎn)公司決策，合作深度顯著增強(qiáng)，銀行同時(shí)可以獲得除代理收入之外的其他機(jī)會(huì)，也面臨著風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)魅镜膲毫ΑＶ袊?guó)多家銀行在近期收購(gòu)的保險(xiǎn)公司就是這種模式。三是全面整合的保險(xiǎn)公司，銀行持有保險(xiǎn)公司100%的股權(quán)，保險(xiǎn)公司幾乎全面融入到銀行經(jīng)營(yíng)。目前由于國(guó)內(nèi)政策限制，國(guó)內(nèi)尚未出現(xiàn)這類合作模式，但匯豐銀行在香港采用了這一模式。

過(guò)去二三十年間，中國(guó)銀行和保險(xiǎn)業(yè)均發(fā)生了劇烈而深刻的變化，資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)種類、盈利能力都獲得了空前的發(fā)展。相應(yīng)地，銀行與保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)合作也從基本的存款、結(jié)算往來(lái)，擴(kuò)展到代理銷售、資產(chǎn)托管、投資管理等更為廣泛的領(lǐng)域。特別是在代理銷售方面，商業(yè)銀行依托其廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)、雄厚的客戶基礎(chǔ)，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)模快速擴(kuò)張。1995年起，在保險(xiǎn)公司的推動(dòng)下，銀行柜臺(tái)開(kāi)始嘗試銷售一些養(yǎng)老金和定期壽險(xiǎn)產(chǎn)品。但銀保業(yè)務(wù)真正的起步是從2001年開(kāi)始，保險(xiǎn)公司專門(mén)開(kāi)發(fā)了存款替代的保險(xiǎn)產(chǎn)品在銀行柜臺(tái)銷售，成立了銀行專管員隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷售推動(dòng)，銀行對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的重視程度也不斷提高，在銀行內(nèi)部逐漸成立了專門(mén)的保險(xiǎn)代理部門(mén)，并將銀保業(yè)務(wù)納入銀行內(nèi)部考核體系，在這種背景下確立的銀保銷售合作模式呈現(xiàn)出很強(qiáng)的生命力，銀行代理銷售保費(fèi)收入呈現(xiàn)出跨越式增長(zhǎng)勢(shì)頭。截至2011年年末，通過(guò)銀郵系統(tǒng)銷售的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入規(guī)模超過(guò)4600億元，占全部壽險(xiǎn)銷售收入的53%。商業(yè)銀行已經(jīng)成為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)銷售的主要渠道。同時(shí)，通過(guò)代理銷售，也給商業(yè)銀行帶來(lái)了豐厚的傭金回報(bào)，若以一家代銷1000億元、3.5%手續(xù)費(fèi)率的大型商業(yè)銀行測(cè)算，一年保險(xiǎn)公司給商業(yè)銀行帶來(lái)的傭金收入將會(huì)達(dá)到30億～40億元。全行業(yè)給商業(yè)銀行帶來(lái)的傭金收入將會(huì)達(dá)到100億～200億元。

但經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，原有的發(fā)展模式遇到了不可忽視的問(wèn)題。從保險(xiǎn)公司角度看，在議價(jià)方面，銀行過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，收取保險(xiǎn)公司的傭金較高，加上日常的維護(hù)費(fèi)用，給保險(xiǎn)公司帶來(lái)了較高的銷售成本；誤導(dǎo)銷售產(chǎn)生的客戶投訴成本也常由保險(xiǎn)公司買單；在這種情況下，保險(xiǎn)公司的盈利性難以保障。從銀行角度看，由于存款、基金、理財(cái)、貴金屬等可選金融產(chǎn)品數(shù)量多，收益率高，簡(jiǎn)單而易于銷售，投資者教育的難度較小；相比之下，保險(xiǎn)產(chǎn)品的保障功能與投資功能存在差異，加上產(chǎn)品介紹晦澀難懂，導(dǎo)致銷售難度較大。若銀行內(nèi)部通過(guò)考核、獎(jiǎng)勵(lì)等方式加大銷售力度，則員工存在誤導(dǎo)銷售的風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)往快速發(fā)展中存在的問(wèn)題，正隨著各種保險(xiǎn)產(chǎn)品到期而逐漸爆發(fā)出來(lái)。原有合作模式中的可持續(xù)性面臨挑戰(zhàn)。

這些問(wèn)題也引起了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重視，特別是誤導(dǎo)銷售導(dǎo)致多數(shù)投訴來(lái)自于銀行渠道，而誤導(dǎo)銷售容易引發(fā)的社會(huì)問(wèn)題難以預(yù)料，為此，2010年11月1日，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險(xiǎn)管理的通知》，其中最具影響力的兩條規(guī)定是：不準(zhǔn)保險(xiǎn)公司人員派駐銀行網(wǎng)點(diǎn)；每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)原則上只能與不超過(guò)三家保險(xiǎn)公司開(kāi)展合作。保監(jiān)會(huì)也于2010年1月發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)銀行代理壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整促進(jìn)銀行代理壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的通知》，2011年3月發(fā)布了《商業(yè)銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)管指引》，2011年4月發(fā)布了《保險(xiǎn)公司委托金融機(jī)構(gòu)代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)管規(guī)定（征求意見(jiàn)稿）》。這些規(guī)定的出臺(tái)，產(chǎn)生了立竿見(jiàn)影的效果，2011年，一些大型銀行的銀保保費(fèi)收入下降了20%～30%。

以上這些問(wèn)題的存在，都需要從業(yè)者認(rèn)真反思其中存在的問(wèn)題，這不僅關(guān)系到銀保合作模式的可持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展路徑。

代理銀保合作模式的再分析

如果我們?cè)龠M(jìn)一步分析現(xiàn)有銀保模式就會(huì)發(fā)現(xiàn)，銀行代理銷售并收取傭金，在這一看似平等的銷售模式背后，保險(xiǎn)公司實(shí)質(zhì)上處于絕對(duì)的劣勢(shì)，銀行的渠道銷售費(fèi)用已經(jīng)使得保險(xiǎn)公司處于微利，如果再由于誤導(dǎo)銷售帶來(lái)的成本貼補(bǔ)，就超過(guò)了保險(xiǎn)公司的承受能力。如果這些問(wèn)題集中爆發(fā)，不僅傷害到保險(xiǎn)公司的利益，銀行自身也難以置身事外。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？主要是因?yàn)楝F(xiàn)有的銀保合作模式雙方利益分散，合作方式單一。

由于現(xiàn)有銀保合作模式主要是代理關(guān)系，利益分配就是雙方長(zhǎng)期博弈的結(jié)果。從目前銀保合作的范圍看，主要包括代理銷售、協(xié)議存款、發(fā)行次級(jí)債和資產(chǎn)托管。在這四類合作領(lǐng)域中，由于資產(chǎn)托管帶有一定的專業(yè)性與強(qiáng)制性，保險(xiǎn)公司的選擇余地并不太大且不易用來(lái)多次使用；商業(yè)銀行原先為提高資本充足率要發(fā)行次級(jí)債，現(xiàn)在隨著商業(yè)銀行資本充足率管理辦法的變更，次級(jí)債的合作機(jī)會(huì)逐漸消失；就保險(xiǎn)公司的協(xié)議存款來(lái)講，由于保險(xiǎn)公司也面臨巨大的投資壓力，存款占比不可能太高，且存款在一家銀行中也面臨嚴(yán)格的比例限制，保險(xiǎn)存款成本相對(duì)其他存款又屬于比較高的，商業(yè)銀行多數(shù)情況下對(duì)此也不是太熱衷，因此從總體上看，保險(xiǎn)公司可以組合議價(jià)的工具并不多。

在這一背景下，保險(xiǎn)公司的代理銷售議價(jià)就演化為實(shí)力比拼。2012年，中國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為133.6萬(wàn)億元，而保險(xiǎn)公司總資產(chǎn)為7.35萬(wàn)億元。這意味著商業(yè)銀行存在著巨大的資金、客戶、渠道優(yōu)勢(shì)，合作主體雙方地位嚴(yán)重不對(duì)等，在博弈中難以形成雙贏的局面，利益格局很容易失衡，雙方都普遍存在短期化行為，銀行利用網(wǎng)點(diǎn)資源獲取盡可能高的手續(xù)費(fèi)；保險(xiǎn)公司為了爭(zhēng)奪稀缺的銷售渠道資源，還要競(jìng)相抬高資源租金以爭(zhēng)取銀行的支持。日益升高的資源租金不斷侵蝕保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)，甚至出現(xiàn)了某大型壽險(xiǎn)公司銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)占其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的50%，卻只能為公司利潤(rùn)創(chuàng)造2%內(nèi)涵價(jià)值的畸形局面，其后果是保險(xiǎn)公司自身的動(dòng)力受到了削弱，銀保合作這種創(chuàng)新的利益基礎(chǔ)遭到了侵蝕，銀行保險(xiǎn)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展無(wú)奈進(jìn)入了調(diào)整收縮階段。

從上述分析可以看出，傳統(tǒng)的以代理銷售為核心的銀保合作模式，由于合作模式松散，利益紐帶單一，雙方地位不對(duì)等，銀保合作模式亟須在合作方式、合作范圍上進(jìn)行創(chuàng)新。

銀行控股保險(xiǎn)公司——銀保合作的升級(jí)版

2009年是一個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)，交通銀行入股中保康聯(lián)最終獲得監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批通過(guò)，拿到了銀行控股保險(xiǎn)的第一單，標(biāo)志著銀保股權(quán)合作模式進(jìn)入了一個(gè)新的階段。隨后兩年間陸續(xù)審批了建設(shè)銀行入股太平洋安泰、工商銀行入股金盛人壽、北京銀行入股首創(chuàng)安泰、農(nóng)業(yè)銀行入股嘉和人壽等多個(gè)項(xiàng)目，主流銀行通過(guò)股權(quán)收購(gòu)方式，擁有了自己的壽險(xiǎn)公司，一時(shí)間股權(quán)合作模式為行業(yè)所矚目。銀行系保險(xiǎn)公司的集中出現(xiàn)，必將會(huì)在銀保合作方式上產(chǎn)生新的契機(jī)。在股權(quán)合作的模式下，銀行和保險(xiǎn)公司合作的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性得到了加強(qiáng)，通過(guò)更廣泛的資源共享，合作雙方的競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，使得未來(lái)的盈利基礎(chǔ)更為牢固，盈利預(yù)期和分潤(rùn)機(jī)制更為明確，大大減少了雙方的博弈成本，更利于實(shí)現(xiàn)雙贏和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這主要體現(xiàn)在：

控股關(guān)系與代理關(guān)系存在本質(zhì)區(qū)別

盡管銀行與控股保險(xiǎn)公司依然是不同法人之間的關(guān)系，但銀行控股保險(xiǎn)公司之后，二者除了傳統(tǒng)的代理關(guān)系之外，銀行還可以從分紅中獲得收益，成為全面的利益共同體，因此會(huì)更多地從保險(xiǎn)公司的整體發(fā)展思考和決策。同時(shí)，控股之后帶來(lái)的并表管理，商業(yè)銀行與控股保險(xiǎn)公司也成為風(fēng)險(xiǎn)共同體，以往將問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司的做法在控股保險(xiǎn)公司將變得不再可行，因此，二者的決策機(jī)制將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，從代理機(jī)制下純粹的商業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓芍蟮睦婀餐w。

雙方的合作范圍更為深入廣泛

基于股權(quán)合作的銀行系保險(xiǎn)公司，可以在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的框架下，創(chuàng)新銀保合作模式，未來(lái)應(yīng)當(dāng)充分促使銀行和保險(xiǎn)公司的有效整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。具體來(lái)說(shuō)，可以在以下幾個(gè)方面的整合：

客戶整合。合資保險(xiǎn)公司在客戶戰(zhàn)略上能和銀行保持高度一致，合資保險(xiǎn)公司可依據(jù)銀行客戶資源進(jìn)行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，根據(jù)客戶的不同需求設(shè)計(jì)出對(duì)銀行客戶更具吸引力的保險(xiǎn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司、被保險(xiǎn)人、銀行的三方共贏。同時(shí)，保險(xiǎn)公司也擁有獨(dú)特的客戶人群，積累了大量中高端客戶。這些客戶也是銀行的客戶資源，可以向這些客戶銷售銀行的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)交叉銷售。

產(chǎn)品整合。銀行和保險(xiǎn)公司可以共享產(chǎn)品，比如發(fā)行銀行保險(xiǎn)聯(lián)名卡、保單質(zhì)押貸款、信用違約保險(xiǎn)等。另外，目前的銀保合作中主要是躉繳為主，大量的期繳和意外險(xiǎn)銷售還有很大的合作空間。

渠道整合。目前銀保合作主要集中于物理網(wǎng)點(diǎn)的個(gè)人代銷渠道，實(shí)際上銀行的銷售渠道還包括網(wǎng)上銀行、私人銀行、信用卡、電話銀行等對(duì)私渠道，也包括大量的對(duì)公客戶，這些都是當(dāng)前銀保合作的未開(kāi)發(fā)資源，具有廣泛的合作空間。同時(shí)，保險(xiǎn)公司的銷售隊(duì)伍具有很強(qiáng)的“行商”特點(diǎn)，對(duì)銀行銷售渠道是一個(gè)有益的補(bǔ)充，這個(gè)隊(duì)伍如果能夠同時(shí)銷售銀行產(chǎn)品，既可以加大銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，也可以提高員工的福利水平，增加隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

投資整合。保險(xiǎn)公司投資政策對(duì)商業(yè)銀行及其子公司是一個(gè)有益的補(bǔ)充，從集團(tuán)角度看，商業(yè)銀行已經(jīng)具備了幾乎所有金融牌照，只要具備充足的風(fēng)險(xiǎn)駕馭能力，不但可間接進(jìn)入實(shí)業(yè)投資、股票、基金等領(lǐng)域，還可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資基金等市場(chǎng)化的運(yùn)作與專業(yè)化的服務(wù)，有效規(guī)避銀行直接投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

IT整合。IT在金融業(yè)中的作用，無(wú)論怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。但實(shí)事求是地講，保險(xiǎn)公司對(duì)IT的投入與管理水平，在過(guò)去十多年中已經(jīng)與銀行拉開(kāi)了顯著的差距。保險(xiǎn)公司如果能夠在IT方面與銀行進(jìn)行整合，不僅能夠迅速拉近技術(shù)上的差距，也可以節(jié)省大量的科技投入，實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張。

財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)的集中管控，不僅可以在財(cái)務(wù)管控上實(shí)現(xiàn)集約化，也可以大幅提高采購(gòu)的集中化水平，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的顯著節(jié)約。

股權(quán)合作，互利共贏

可以預(yù)見(jiàn)，銀保基于股權(quán)合作，保險(xiǎn)公司會(huì)獲得快速的發(fā)展。商業(yè)銀行也會(huì)從中獲得更多收益，除了增加手續(xù)費(fèi)及傭金收入、改善收入結(jié)構(gòu)之外，還可以從保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)中分紅，使得銀行的利潤(rùn)來(lái)源更加多樣化，有助于熨平銀行業(yè)利潤(rùn)波動(dòng)的周期性。同時(shí)也可以滿足客戶的多樣化需求，向銀行、保險(xiǎn)公司客戶提供一體化的綜合金融服務(wù)，提供從存貸款、理財(cái)?shù)奖ｋU(xiǎn)保障全方位的產(chǎn)品與服務(wù)，改善客戶體驗(yàn)，降低客戶的時(shí)間成本，從而穩(wěn)定和擴(kuò)大客戶群，提高客戶對(duì)銀行的滿意度和忠誠(chéng)度，有助于銀行服務(wù)質(zhì)量和品牌形象的提升，反過(guò)來(lái)也可以促進(jìn)銀行主業(yè)的發(fā)展。

合作面臨的主要困難

對(duì)于銀保深度合作的潛力，業(yè)內(nèi)人士多有共識(shí)。主要壓力還是如何將潛力轉(zhuǎn)換為切實(shí)的優(yōu)勢(shì)，為股東、客戶帶來(lái)回報(bào)。可以預(yù)見(jiàn)，銀保發(fā)展模式在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必然是不平坦的，至少可能遇到以下幾個(gè)方面的困難：

形成轉(zhuǎn)變銀保發(fā)展模式的共識(shí)

由于保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期對(duì)資本的要求很高，但回報(bào)率相對(duì)較低，特別是在現(xiàn)有環(huán)境下，銀行的股本回報(bào)普遍高于保險(xiǎn)公司，因此，監(jiān)管方、股東方對(duì)銀行保險(xiǎn)的發(fā)展模式在發(fā)展初期會(huì)存在一定的疑慮，對(duì)發(fā)展路徑的容錯(cuò)率可能不高，而改革某種意義上存在一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，這勢(shì)必加大創(chuàng)新的壓力和難度。從銀行渠道來(lái)說(shuō)，由于手續(xù)費(fèi)及傭金收入考核的壓力比股權(quán)收益更為現(xiàn)實(shí)，在發(fā)展初期很難接受這一轉(zhuǎn)型，這一點(diǎn)在基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)體現(xiàn)得更為明顯。對(duì)保險(xiǎn)同業(yè)者來(lái)說(shuō)，可能更多感受到銀行系保險(xiǎn)公司帶來(lái)的壓力。因此，對(duì)銀行系保險(xiǎn)公司的發(fā)展模式，在初期形成共識(shí)并不容易。

改變傳統(tǒng)路徑

目前的銀保合作模式，已經(jīng)形成了根深蒂固的銷售模式和利益格局。從銷售端來(lái)說(shuō)，由于銷售風(fēng)險(xiǎn)原先多由保險(xiǎn)公司承擔(dān)，如果轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)關(guān)系之后，銀行也要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)管控壓力，這需要銀行轉(zhuǎn)變管理方式，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)禁止駐點(diǎn)的情況下，單靠銀行的力量，實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變顯然是艱難的。另外，原有或明或暗的利益格局，一些所謂的潛規(guī)則或者“行規(guī)”，要真正徹底根除，顯然并不是一件容易的事。但這些問(wèn)題不解決，就可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的跨行業(yè)傳染，對(duì)銀行、保險(xiǎn)公司乃至整個(gè)金融業(yè)，都是不可接受的。

復(fù)合人才的匱乏

復(fù)合人才的匱乏是新型銀保模式發(fā)展過(guò)程中的最主要瓶頸。要將銀行保險(xiǎn)跨行業(yè)發(fā)展存在的潛在機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，就需要一大批既熟悉銀行、又熟知保險(xiǎn)的金融精英持續(xù)不斷地投入，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠汲取兩個(gè)行業(yè)的精華，去偽存真，去粗取精，創(chuàng)造性地走出一條新的發(fā)展道路，但這支隊(duì)伍的培養(yǎng)顯然是不易的。尤其是在發(fā)展初期，銀行業(yè)存在的顯著優(yōu)勢(shì)，使得銀行員工大規(guī)模主動(dòng)轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)的難度很大，而保險(xiǎn)業(yè)自身的人才積累也難以挖掘銀行的潛在機(jī)會(huì)，因此，從現(xiàn)實(shí)角度看，這條路徑在初期注定是艱難的，需要魄力，更需要清晰的改革路徑和忍耐力，才有可能將這一潛力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)。

從銀行保險(xiǎn)綜合化的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，既有深度融合取得成功的樣本，也有各種因素導(dǎo)致的失敗案例，這些經(jīng)驗(yàn)，需要我們認(rèn)真去研究。任何一條道路都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，相信隨著銀行與保險(xiǎn)兩個(gè)行業(yè)的共同努力，一定能夠培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的金融家隊(duì)伍，創(chuàng)造一個(gè)嶄新的銀保合作新模式。

（作者系工銀安盛人壽保險(xiǎn)公司首席財(cái)務(wù)官，執(zhí)行董事。工銀安盛財(cái)務(wù)部任燕飛總監(jiān)、

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院聶曉軍博士對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）