中小銀行公司治理如何“治”？

德州銀行作為一家小型城商行，自成立以來就一直致力于公司治理方面的探索，雖然總資產(chǎn)規(guī)模還不足300億元，但目前已經(jīng)形成一套完整的擁有自身特色的公司治理架構(gòu)，并在日前舉行的由中國社會科學(xué)院金融研究所和金融時報社共同推出的“2012中國金融機構(gòu)金牌榜‘金龍獎’頒獎盛典”上，榮膺“最佳公司治理中小銀行”的殊榮。這是專業(yè)機構(gòu)對該行致力于公司治理有效性建設(shè)、不斷增強可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)積極作為的一種肯定。為此本刊今日專訪該行董事長孫玉芝，探究其公司治理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，以鑒同行。

《》：德州銀行在努力拓展自身業(yè)務(wù)的同時，始終將公司治理放在首位，目前也取得了一定的成效，請問貴行在公司治理工作中有哪些較為突出的表現(xiàn)？

孫玉芝：近年來，德州銀行在公司治理方面確實發(fā)生了一些重大轉(zhuǎn)變。首先，我們初步找到了有效提升“兩會一層”治理效率的途徑，“董事會點火、經(jīng)營層添柴、監(jiān)事會給風(fēng)”。即董事會明確重點工作規(guī)劃目標(biāo)和全行風(fēng)險偏好政策；經(jīng)營層圍繞目標(biāo)實現(xiàn)和政策落實，統(tǒng)籌資源、抓好執(zhí)行；監(jiān)事會則從優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、強化監(jiān)督評價方面盡責(zé)跟進(jìn)。在日常運營中，我們還摸索出了一些既實用也很有效的技巧和方法，其中較為突出的就是每周“三長（董事長、監(jiān)事長和行長）”碰頭會和工作日班子成員“早餐會”。這樣既聯(lián)絡(luò)了相互間的感情又發(fā)揮了集體智慧，對德州銀行日常運營中的一些重要工作，可以做到及時溝通、有效調(diào)度、跟蹤問效、加快推進(jìn)。

其次，我們有效發(fā)揮了各專門委員會的作用，尤其是激發(fā)了獨立董事誠信履職和專業(yè)履職的能力。德州銀行是一家小型城市商業(yè)銀行，但我們力求按照現(xiàn)代公司制度的要求打造高質(zhì)量高效率的董事會團(tuán)隊，并有效發(fā)揮各部分的作用。我們從作為國家最高智庫的中國社科院聘請知名專家做獨立董事，給德州銀行提供最好的智力支持。在該董事的幫助下，我們建立了中國社科院金融重點實驗室中小銀行發(fā)展研究基地，2012年該基地正式揭牌運營，該基地的建立是德州銀行發(fā)展史上的一件大事，在全國城商行同行中也算是一項創(chuàng)舉。我們將該機構(gòu)作為董事會戰(zhàn)略規(guī)劃委員會支持機構(gòu)，其第一個成果即是德州銀行第三個5年發(fā)展規(guī)劃，該規(guī)劃對德州銀行必將帶來全面的戰(zhàn)略提升，引導(dǎo)德州銀行實現(xiàn)新的突破。此外，德州銀行圍繞現(xiàn)代銀行創(chuàng)新趨勢和小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展課題，開展了董事、監(jiān)事履職培訓(xùn)；實施了外部監(jiān)事坐班制，獨立董事和外部監(jiān)事調(diào)研制度，先后對13家中小股東企業(yè)、6家縣域支行開展調(diào)研，并形成了調(diào)研報告，提出若干建設(shè)性意見和建議。近年來，董事會各專門委員會所發(fā)揮的積極作用給德州銀行的發(fā)展注入了有效正能量，我們也逐步體會到了一個不斷改進(jìn)的公司治理架構(gòu)所帶來的好處。

最后，董事會的風(fēng)險管控能力有明顯提高。按照中國銀監(jiān)會相關(guān)法規(guī)，董事會對銀行風(fēng)險富有最終責(zé)任。德州銀行多年的風(fēng)風(fēng)雨雨也的確讓我們認(rèn)識到，作為一家銀行的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，必須承擔(dān)起這份責(zé)任。近年來，與其他兄弟行一樣，德州銀行面臨著較為艱難的經(jīng)營環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，要做到穩(wěn)健經(jīng)營的確不是一件容易的事。為此，德州銀行董事會再三商討、制定方案，其中最重要的是從高層做起嚴(yán)把風(fēng)險關(guān)。我們從“三長”入手，明確風(fēng)險管理責(zé)任，建構(gòu)防火墻，制定了《關(guān)于“三長”在風(fēng)險管理中承擔(dān)不同責(zé)任的意見》，同時將“三長”引咎辭職及責(zé)令辭職制度寫入公司章程。在此基礎(chǔ)上，我們結(jié)合實際，突出信用風(fēng)險防控，保持案防高壓態(tài)勢，控制好其他業(yè)務(wù)管理風(fēng)險，并圍繞目標(biāo)、責(zé)任、進(jìn)度、獎懲4個維度，出臺了一系列強有力的措施。這些工作也使德州銀行的風(fēng)險管理獲得了較大改善，資本充足水平和資產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)提升，案防和重大責(zé)任事故也是連續(xù)幾年保持“雙零”。同時，給經(jīng)營層減壓也是近幾年加強風(fēng)險管理中很值得總結(jié)的一個方面。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的條件下，董事會認(rèn)為，速度不是問題，質(zhì)量才是關(guān)鍵，特別是經(jīng)濟(jì)下行期間，各類風(fēng)險尤其是信用風(fēng)險集中爆發(fā)的可能性將增大，管控風(fēng)險任務(wù)比以往任何時期都要艱巨，業(yè)務(wù)增長的壓力有可能引發(fā)盲目和沖動，不利于全局性工作持續(xù)推進(jìn)。為此，我們在年度業(yè)務(wù)績效工作目標(biāo)規(guī)劃制定中，注重給經(jīng)營層留有余地，較好地緩釋了他們的工作壓力，保證了發(fā)展質(zhì)量。

《》：剛剛您所談到的主要是德州銀行董事會的治理工作，那么在組織架構(gòu)層面是否也做了有效的優(yōu)化？

孫玉芝：近幾年，德州銀行在加強董事會層面治理的同時，也注重經(jīng)營層組織架構(gòu)層面的適應(yīng)性調(diào)整和優(yōu)化，這方面的工作可以概括為加強“兩個能力的再造”。

一個是再造總部管理能力，打造橫貫式總部管理架構(gòu)。初步建成市場拓展、運營支持、風(fēng)險控制和后勤保障四大業(yè)務(wù)條線，以經(jīng)營層為主導(dǎo)，以總部部門為載體，建立了自上而下層層遞進(jìn)、自下而上逐級負(fù)責(zé)的壓力傳導(dǎo)和責(zé)任共擔(dān)機制。在這個機制體系中，德州銀行又重點加強了督辦、限時辦結(jié)和服務(wù)承諾三項制度建設(shè)，和以“跟蹤問效”為特點的考評機制，該機制與部門績效考評直接掛鉤，與分管班子成員履職成效直接掛鉤。除此之外，管轄中心管理模式是提高總部管理能力的又一個重要方面。針對資產(chǎn)規(guī)模不斷增大、總部部門管理壓力加大且管理成效不強等實際問題，德州銀行建立了管轄中心管理模式，從下轄的38家支行中選擇了5家支行作為管轄中心，并授權(quán)其行使一定的管理權(quán)，特別是在管轄中心設(shè)立了信用風(fēng)險經(jīng)理和操作風(fēng)險經(jīng)理崗位，重點加強所轄支行客戶經(jīng)理及柜員團(tuán)隊的合規(guī)管理和制度執(zhí)行力建設(shè)，較好地彌補了總部第二道防線的不足。總行還授權(quán)管轄中心一定的“拓市場”和“帶隊伍”管理職能。一方面，授權(quán)其對所轄支行500萬元以內(nèi)的授信業(yè)務(wù)，行使最終審批權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；同時對于區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)拓展，授權(quán)管轄中心與轄屬支行聯(lián)動營銷，以提高市場拓展能力。另一方面，建立了以管轄中心為基礎(chǔ)版塊的支行之間干部員工溝通交流機制，改變了以往支行單兵作戰(zhàn)、缺乏協(xié)同以及支行發(fā)展快慢不一、團(tuán)隊管理水平參差不齊的問題。

另一個是再造基礎(chǔ)生產(chǎn)能力。這個措施主要針對支行，重點是強化各支行基礎(chǔ)承載、服務(wù)拓展和品牌打造的作用。突出的措施是兩個“差別化”。一是差別化定位。對于城區(qū)24家支行，考慮其服務(wù)空間及城區(qū)功能定位，打造特色支行，現(xiàn)已試驗性地改造了1家科技型中小企業(yè)專屬支行、1家項目貸款專業(yè)支行、4家圍繞商貿(mào)園區(qū)和物流企業(yè)服務(wù)專屬支行；對于縣域支行則重點打造全功能銀行，圍繞全市加快縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策導(dǎo)向，傾斜資源要素，傾斜政策支持，增強競爭力、服務(wù)覆蓋和滲透力以及品牌影響力。二是差別化激勵。在薪酬設(shè)計方面，體現(xiàn)基層優(yōu)先原則，設(shè)定高于總部機關(guān)待遇標(biāo)準(zhǔn)；對于縣域支行則在此基礎(chǔ)上，設(shè)定高于城區(qū)支行的待遇標(biāo)準(zhǔn)，做到崗責(zé)相稱、以崗定酬。同時，對于有支行特別是縣域支行工作履歷的干部職工，在晉職晉級方面體現(xiàn)優(yōu)先，鼓勵全行干部職工去一線、到基層。

《》：良好的企業(yè)文化建設(shè)對公司治理起著十分重要的作用，德州銀行在文化建設(shè)方面有哪些特色呢？

孫玉芝：早在1990年初，我就來到了德州銀行工作，當(dāng)時叫“德州市城市信用社”，可以說，我是德州銀行近20年風(fēng)雨歷程的親歷者和見證者。這樣的經(jīng)歷讓我意識到，文化是德州銀行的“魂”，有了她，我們的員工才有歸屬感和凝聚力。所以這些年來，我們一直致力于德州銀行的文化建設(shè)，這方面的工作可以概括為6個字，“家園”、“團(tuán)隊”和“規(guī)矩”。

一是家園心態(tài)盡職理事。德州銀行就是一個大家庭，每一位員工都是這個家庭中的成員，大家的目標(biāo)也只有一個——和睦共處、其樂融融。在這個大家庭里，每個人都得盡一份心和力，總行班子成員是“大家長”，對所轄部門、支行業(yè)務(wù)條線干部職工合規(guī)工作、誠信從業(yè)和清正做人負(fù)責(zé)；總部各部門總經(jīng)理和支行行長是 “小家長”，對所屬員工勤勉工作、健康成長負(fù)責(zé)。同時，把這種理念上的要求具化為管理者履職評價內(nèi)容，將業(yè)務(wù)條線的整體業(yè)績實現(xiàn)、團(tuán)隊成長和干部職工合規(guī)自律情況，與管理者的履職成效、績效薪酬結(jié)合起來，使“家長”心里有“家”，心里有責(zé)、心里有愛。

二是文化建設(shè)熔冶團(tuán)隊。德州銀行在理念引導(dǎo)、制度約束和人文關(guān)懷的同時，注重不斷提高企業(yè)文化的成熟度。我們將2012年確定為“家園文化”建設(shè)年，以合規(guī)為第一責(zé)任，以誠信為基本要求，圍繞打造成熟健康的經(jīng)營文化、實現(xiàn)有質(zhì)量有效益的發(fā)展，創(chuàng)新載體平臺，緊密結(jié)合審慎經(jīng)營工作，逐季舉行家園文化表彰總結(jié)大會，讓那些愛“家園”、講誠信、勇?lián)?dāng)、業(yè)績好的干部職工上前臺、受表彰、得鼓勵，營造正氣清風(fēng)，引導(dǎo)全行干部職工融入到建設(shè)“活力家園、青春商行”的行列中來。我們還建立了6個社團(tuán)組織，定期組織干部職工開展社團(tuán)活動，陶冶身心、增強溝通，達(dá)成家園建設(shè)最廣泛的認(rèn)知；同時創(chuàng)辦了《家園文化》雜志，重點面向基層一線，展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)風(fēng)采、反映成長心聲、彰顯個性魅力。

三是明確規(guī)矩正心正行。突出強調(diào)和落實了各層級一把手的案件防控責(zé)任，通過層層簽訂責(zé)任書落實反腐倡廉和案件防控責(zé)任；組織開展《銀行業(yè)金融機構(gòu)從業(yè)人員職業(yè)操守指引》教育和反腐倡廉警示教育活動；建立員工誠信制度，制定員工行為“十條禁令”，全員簽訂誠信承諾書；實現(xiàn)了員工行為排查達(dá)到制度化、常態(tài)化，有效遏制了內(nèi)部案件的發(fā)生。在預(yù)見、管理和處置風(fēng)險的同時，德州銀行注重加強問責(zé)追究機制建設(shè)，加大違規(guī)成本，從強化干部職工盡職意識、培養(yǎng)其敬業(yè)精神入手，對存在問題和業(yè)務(wù)管理風(fēng)險，堅持高效、簡便原則，主動開展責(zé)任認(rèn)定和追究，僅授信業(yè)務(wù)共追究責(zé)任90余人次，罰款70余萬元。問責(zé)追究機制的建立和實施，極大地震懾了信貸管理的違規(guī)失職行為，極大地增強了干部職工嚴(yán)謹(jǐn)審慎、勤勉盡責(zé)意識。