特色學校建設中實踐主體的力量

隨著教育改革的不斷深入，特別是《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020）》提出“鼓勵學校辦出特色”以來，特色學校建設更引起人們的高度重視。但是，在特色學校建設的討論中，卻始終鮮有對校長、學校內其他領導及教師等內在建設主體的關注，即便納入討論視野，更多的也是作為“陪襯物”而出現的。也就是說，學校內部實踐主體的探索實踐與經驗思考常常遮蔽于宏大的理論闡述和抽象的概念視野。本文試圖從特色學校建設的內在實踐主體———校長、其他領導和教師的視角，審視他們在特色學校建設過程中的主動把握、自主選擇與實踐思考等要素，以期提供研究的借鑒。

一、特色學校是內在主體的自主建設過程

關于特色學校建設的原則、路徑和策略，不同研究者依據不同的建設理論和成功經驗，概括出諸如“項目突進，全面優化”法、“頂層設計，系統打造”法以及基礎要素項目法等。就目前研究現狀而言，一方面，對特色學校的理論研究本身就存在著概念模糊、內涵不明等不足；另一方面，理論研究者的視角仍多集中于“學校”，而對學校內部主體的關注明顯不夠。我們認為，特色學校的載體是學校特色，無論對特色學校概念如何界定，學校只有辦出自身的特色才有可能成為特色學校，應該是毋庸置疑的。

從學校內在實踐主體的視角來看，特色學校建設其實可歸結為三種情形：一是迫于外界壓力和形勢（一般是自上而下的行政力量）被迫采取的“應付”式建設，屬于“被建設”。它往往由學校外部行政力量在“開大會、下指標的情況下，或是看到其他學校創建成果、出于跟風的習慣，為了特色而特色”。二是為了擺脫學校目前的發展困境而采取的自發措施。只不過學校給這些自發的措施套上了時髦的名稱，但根本目的是為了擺脫目前的發展困境，因而其不可能持久并深入開展。三是根據學校歷史發展情況，結合師生發展需求，自主選擇和推進的特色學校建設。我們認為，只有第三種建設，才真正稱得上是特色學校建設。它是學校內在建設主體主動審視、自主選擇和實施，同時積極尋求外在力量（學術力量、行政支持）支持的建設。本文所討論的正是在這種特色學校建設過程中，校長、其他領導和教師與特色學校建設的關系。

二、校長是特色學校建設的第一責任人

特色學校建設實際上是一個長期的、持續的動態過程，就學校內部的實踐主體因素而言，校長是核心。作為學校發展的“領航人”，校長在推進學校特色創建和發展的進程中，是否具有一些獨特的領導力，是學校特色創建的前提，如，確立師生行動指南的自主規劃能力，將教育理念轉化為教育行為的課程實施特色化能力，塑造學校文化氛圍的特色文化培育能力。特色學校建設首先取決于校長的思想、理念、態度、決心和行動，這基本決定特色學校建設的成敗。

就具體建設過程而言，我們認為，校長絕不僅僅是特色學校建設的“領航人”，某種意義上，校長更是特色學校建設的第一責任人。特色學校建設開展后所涉及的重大規劃、崗位設置、人物調配、制度調整等，往往都需要校長親自介入才能解決。不少研究文章常常有意無意地忽略校長作為第一責任人的管理者角色特征。其實，特色學校建設推進絕不可能是校長“一聲令下、所向披靡”，在整個建設過程中，常常充滿著人與人、部門與部門之間的沖突和膠著。就目前實踐而言，絕大部分特色學校建設是從特色項目或活動起步的。如果在特色項目（特色點）建設起步后，校長就將全盤任務交給分管副校長和具體部門，常常會導致建設的難以推進，更談不上形成“特色面”，凝練為“特色體”了。因為分管領導不能承擔全局責任、難以協調并整體推進，他們更多的是關注分管工作的順利開展和產生及時效益。

很多學校有過這樣的經歷：特色學校建設在起步階段常常被認為是某個具體部門的事，即使隨著建設進程的推進，仍舊會有部門和人員對特色建設的理解不到位，動力缺乏，工作敷衍。而要解決這些隱性沖突，一方面要依靠校長強大的行政力量，強力推進建設的進程和力度；另一方面也要校長引導教師深刻認識特色學校建設是為師生個性全面發展服務的，是符合學校成員的發展需求的，從而充分調動起管理者、教師、學生乃至家長的積極性和主動性，爭取校內外各方面的支持。

要想贏得師生的普遍支持和響應，校長還必須考慮將特色學校建設的任務和要求整合到學校各領域、各層次的工作中去，并且盡可能不增加教師的工作負擔。這種整合其實意味著學校工作的重構，必須依靠校長強大的行政力量。蘇州高新區第二中學就經歷了這樣的發展歷程。學校從傳統的排球項目起步，汲取排球教學“合作進取”特點，進一步延伸到學生的學習要求和教師的教學要求，調整產生新的管理規范，通過校長的行政力量大力推進教師的持續學習，學校最終形成獨有的“人人都是團隊一員，個個發揚拼搏精神”文化意蘊，走出了一條特色發展之路。

特色學校建設是一個多因素、長時間的復雜過程，在這過程中各種觀念交織錯雜，校長不能只滿足于做特色學校建設的引領者、決策者，更要深入到學校的各個領域、不同層次，了解建設動態，及時調整規劃，才能有效推進建設的深化。

三、其他領導是特色學校建設的深入推進者

在特色學校建設過程中，學校傳統部門常常需要重新設置或調整原有職能，使之成為建設的支撐。特色學校建設其實對部門及領導也構成極大的挑戰。

1.各部門必須整體介入和深入合作。特色學校建設是一個整體系統，要對學校整體或者某方面工作的長期發展進行整體考慮，形成一個比較明確、深入的目標和行動體系。紀大海也指出，“特色學校實質上是將系統理念貫穿于該系統內的各子系統之中，每個子系統同樣需要經過提煉理念并向下一級系統延伸，直到闡明系統的基本要素為止”。換言之，特色學校建設絕不僅僅是校長、分管領導及單一部門所能完成的，它需要各部門多層次、各領域的整體介入和深入合作，需要形成強大的領導團隊。而領導團隊的形成是需要長時間的磨礪的，這種磨礪不僅僅是分別或共同完成部門任務，更是分工與協作、競爭與合作、積聚與分享的過程。

在特色學校建設過程中，部門及領導應成為特色學校建設的深入推進者。特色學校建設可能是“自上而下”的頂層設計，也可能是“自下而上”的底層突進。無論哪種模式，其推進過程卻始終是自上而下與自下而上的多重交織，由此就會形成多層次的領導團隊。絕大多數情況下，領導團隊的成員并非截然區分，而是跨層次的多重身份交織。我們認為，部門之間要定期組織研討會，開展理念的學習與交流。一方面，可以消除分歧，形成對特色學校建設的理念、任務和愿景在理解基礎上的共識，并日益清晰各部門在學校特色建設整體中的定位、任務和要求，共同承擔起責任；另一方面，可以促進部門之間對相互工作、貢獻的了解、理解和支持，促進新經驗的有效擴展，激發生成新的亮點，對建設中的問題及時調整，以有效推進不同層次領導團隊的相互協調，讓任何一方都努力避免成為完成階段任務后的旁觀者和監督者。

2.領導個體必須深入學習和凝聚協調。我們常會遇到對特色學校建設持敷衍態度的領導者。他們不熱情、不投入，導致特色學校建設在其分管領域與層次的舉步維艱。造成這種狀況的原因可能有：（1）領導個體對特色學校建設的目標和價值理解不到位，認識不到項目中所包含的優秀而強大的精神則可以成為學校發展的巨大力量，因而認識不清自己在特色建設中應承擔的責任，不能有效參與。（2）對特色學校的持續化建設過程持懷疑態度。由于現實中不少學校的確出于跟風的習慣，片面提出了空泛而不切實際的建設方案。特色項目更迭頻繁，缺乏持續性，更不能凝練為學校精神。出于這種思維慣性，他們對建設的持續過程持懷疑態度。（3）領導個體的態度與能力確實不適應推進特色學校建設。

我們認為，領導個體的態度和能力是特色學校建設能否深入開展的關鍵。學校必須通過多種措施加強領導個體理論提升和能力提高。一是加強領導個體的學習。思想是行動的先導，形成有特色的優秀辦學理念是學校特色建設成功的標志。領導者自身首先要學習、領悟并形成統一的核心理論思想，并善于將學校特色辦學理念理論轉化成符合自己所轄領域、層次和部門的舉措。二是領導個體必須加強能力鍛煉，特別是將抽象理念具象化的能力。學校的精神文化、特色理念可以顯性彰顯，也可以隱形彰顯，領導個體必須通過實踐和思考，不斷提升自己整體設計、具體實施和顯性化的能力，以擴大師生的支持面。三是加強建設過程的協調。特色學校建設從來不是建設方案的簡單執行，而是對原有方案的生成、調整和推進的過程。不同領域、不同層次的建設及成效常常存在很大差異。怎樣協調這種差異，就需要領導個體具有充分的協調能力，一方面能匯聚起學校全體教職員工的智慧，另一方面能積極尋求外在支持，特別是教育研究機構的智力支持和引領。

四、教師是特色學校建設的實踐創造者

以學校專長為支撐的特色學校建設，在建設初期，由于有具體項目為抓手，教師只要落實好項目的執行，無需對特色學校建設思想和理念作整體的思考。而隨著建設的深入，教師的作用越來越重要。只有全體教師認同的特色學校辦學理念，才能在教師的日常教育工作中被貫徹。因此，制定一套行之有效的教師培養計劃，幫助每一位教師更好更快地成長，才能使特色學校建設得到全面支持和響應。

1.確定骨干教師引領的基本策略。特色學校建設起初往往不是普遍的大眾行為，是部分領域和層次的骨干教師參與的。如，蘇州高新區第二中學選定排球特色項目起步時，從初一、初二年級的部分班級開始，經過一年的推進，再擴大到整個初一、初二年級，逐漸推廣形成學校的排球特色，經過全校師生進一步凝練總結，找到了學校教育的文化精神———“人人都是團隊一員，個個發揚拼搏精神”。目前，該校在蘇州市已有一定的知名度，不僅排球連續獲得蘇州市中學生“11連冠”，而且在該校師生身上明顯表現出一種強烈的團結拼搏意識，校園文化建設也體現出合作奮進的文化氛圍。實踐表明，特色學校起步的關鍵是要能帶動培養出一批骨干教師，使之成為學校特色的“火種”，最后形成“火把”，帶動整個學校全面的特色建設。

2.允許教師在建設過程中的曲折。不可否認，隨著特色學校建設的深入，不同領域、不同層面的師生逐步參與到特色學校建設中來，建設過程將不可避免地表現出復雜和曲折。對此，要有坦然的心態。既要努力贏得師生的普遍理解、支持和信任，更要有整體推進的周密部署與設計。我們認為，及時實現管理重心下移，組織教師開展特色建設的專題學習，利用教育研究機構的智慧，學習其他學校的先進經驗，反思自身建設過程，可以少走彎路，有效減少建設過程的曲折。

3.保持專題研究的頻度、效度和深度。本文所指的“頻度”是指讓教師定期參與到特色學校建設各個層面的研討中來（如，每單周周五下午的全校性研討，每雙周周五下午的年級組研討，每周一的班主任研討和每周四的備課組研討）；“效度”是指教師每參與一次研討活動應有所收獲；“深度”是指能始終讓教師感受到特色學校建設給自己和學生帶來的新發展、新變化、新面貌。

在特色學校建設過程中，保持專題研究的頻度、效度和深度，不僅有利于統一思想、培訓教師，發現問題、分析診斷，更有利于讓教師對特色學校建設始終有一種使命感、責任感，同時能激發教師參與特色建設的內在需求。毋庸置疑，必要的榮譽和外在物質獎勵對教師參與建設具有激勵作用，但真正讓教師持續參與建設，主要靠激發其內在動力。通過專題研討，為教師提供展示成就的平臺（經驗交流、成果展示等），能夠讓教師充分感知參與特色學校建設所帶來的種種變化（如，自己的進步、被人欣賞的新做法與新嘗試、班級與學生的成長等），體驗到參與建設過程所帶來的喜悅，有效地激勵教師持續性地參與建設。同時也能夠使教師產生強烈的團隊歸屬感，在困惑時能獲得專業扶持，潛移默化地形成主動參與特色學校建設的需求。