格局觀：超越惡性競爭

2013黑馬大賽軟件行業分賽上，奇虎360創始人周鴻祎在主題演講中指出：中國互聯網有出現寡頭化的趨勢，一不小心就會出現“大者恒大，強者恒強”局面，這對創業者來說絕對是一個挑戰。周鴻祎建議：“創業者一定要學會培養‘格局觀’，在這個行業里如何借助第二梯隊的公司，比如新浪、優酷、土豆、 360，它們擁有還可以的用戶和流量，但沒有巨頭的心態和帝國思想。它們會幫助創業者迅速完成向互聯網基因的轉換，建立互聯網的商業模式。”

什么是格局觀？我們把它定義為在復雜競爭形勢下，管理者對自己及競爭對手所處地位和相互關系的理解。無論是創業型企業還是大型企業的管理者，他們對格局的理解，會對所在企業的競爭戰略產生深遠影響。例如，在中國移動的4G基站設備招標中，競標方華為的高管公開表示：“長期以來，歐洲電信設備商為中國電信建設市場帶來了高質量、技術創新的產品和優質服務，是中國電信市場蓬勃發展的重要動力。在此次中國移動TD-LTE建設招標中，歐洲廠商如果成為主流建設力量之一，將有利于TD-LTE標準全球化……”

一直以狼性文化著稱的華為為何希望競爭對手參與中國4G網絡建設？這恰恰反映了華為在競爭策略上的格局觀：歐盟欲對華為、中興通訊開征懲罰性關稅，愛立信（Ericsson）、諾基亞西門子（Nokia Siemens Networks，簡稱“諾西”）等歐洲電信設備生產商擔心此舉可能使它們錯失參與中國4G網絡建設的巨大機遇。華為此番高姿態的言論，有助于緩解其在歐盟反傾銷調查中的壓力。

對價格戰司空見慣的中國管理者或許很難理解華為的上述做法，這個暗含合作邀約的發言真能促使歐洲電信設備生產商去做歐盟的工作嗎？事實上，愛立信、諾西等鑒于中國龐大的電信設備市場，紛紛表態反對歐盟對華為、中興的反傾銷調查。

最具格局觀的競爭理論

管理者要想深刻理解格局觀在競爭戰略中的作用，就應當先了解弗吉尼亞大學達頓商學院（Darden School of Business， University of Virginia）陳明哲教授提出的動態競爭理論（Dynamic Competition Theory）。

20世紀80年代，管理者普遍信奉戰略群組（Strategic Group，又稱“戰略集團”）理論。該理論認為，一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的企業，會形成一個戰略群組，例如，高檔豪華車制造商寶馬（BMW）、奔馳（Benz）等形成一個群組，一體化程度較高的大型車企如通用（GM）、福特（Ford）、豐田（Toyota）、日產（Nissan）等又構成另一個群組。由于“移動壁壘”（mobility barriers）的存在，企業很難從一個戰略群組移向另一個群組。也就是說，當時的主流觀點認為，企業的競爭對手來自同一個戰略群組，即在相同的行業運營、提供相似的產品、瞄準相近的顧客的公司。

然而事實上，商場上的競爭往往來自不同戰略群組之間的企業。例如，中國青年汽車集團收購薩博（Saab）失敗案。通用汽車擁有薩博17項關鍵技術中的9項電氣系統結構知識產權，一旦青年汽車整體收購薩博，通用的核心技術必將泄露。于是通用汽車做出了戰略性阻撓，既攪黃了青年汽車的并購，也使薩博最終走向破產。這是一起典型的動態競爭案例，雖然青年汽車與通用汽車處于不同的戰略群組，但由于中國市場是通用汽車最為關鍵的海外市場之一，它當然不會允許青年汽車成為其中國市場新的競爭對手。

動態競爭理論中有關競爭者的定義，能夠很好地解釋上述案例——在相同的市場中，針對相似顧客群，提供相似產品的企業，或者在不同市場，但采用相似的關鍵資源或能力開展競爭的企業。陳明哲教授進一步指出，每一家企業在市場共同性（market commonality）和資源相似性（resource similarity）兩個層面上，與競爭者會有不同程度的重疊。通過對市場共同性和資源相似性的比較分析，可以準確地識別出誰才是自己真正的競爭者。①（參見副欄“競爭者分析”）

依照陳明哲教授的理論，兩家企業的競爭可能是對稱的，也可能是不對稱的。例如副欄“競爭者分析”中的第I象限里，A企業與B企業的市場共同性和資源相似性都很高，是傳統觀念中的競爭者，然而它們之間并不一定會爆發諸如價格戰這樣的直接競爭。可口可樂（Coca-Cola）與百事可樂（PepsiCo）就是位于第I象限里的老對手，在它們的競爭中，價格戰從來都不是首位的，反倒是在廣告代言人、貨架陳列、新飲料品種、餐廳特許經營、有機健康食品的多元化經營等方面的競爭無處不在。華為希望競爭對手參與中國4G網絡建設，也正是因為它希望能與資源稟賦類似的愛立信、諾西等歐洲電信設備生產商共享歐洲市場。

在第II象限，A、B兩家企業雖然在市場共同性方面重疊度較高，但在資源相似性上并不對稱。當A對B發起攻擊時，B往往由于資源少而無力還手。青年汽車與通用汽車正是處于第II象限的兩家企業。青年汽車所掌控的資源根本無法與通用汽車的資源相提并論，但通用汽車照樣在薩博收購案中對青年汽車進行了阻擊，就是因為這兩家企業都看重中國市場。

回到本文開頭提到的那些互聯網行業弱小的創業者，它們與掌握充足資源的大企業之間的抗衡，正是第II象限中A與B企業的真實寫照。周鴻祎提出的合作策略不僅為創業者指明了一條避免與大企業直接對抗的路徑，而且也符合動態競爭理論的預測，因為創業者通過與擁有用戶和流量等資源的第二梯隊企業合作，就能夠將競爭格局從第II象限向第I象限移動。

提高對格局的思考能力

管理者如何培養對格局的審視能力，從而提升戰略策劃與思考的水平？這里提出一些具體的執行措施與案例：

1.審局 這是格局思考的第一步，關鍵在于要像對手那樣來換位思考。一如圍棋，競爭的目標不是消滅對手，而是在長遠中建立“勢”的范圍與力量。②美國前國務卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）在《論中國》（On China）一書中，通篇使用圍棋智慧解釋中國領導人毛澤東和鄧小平是如何處理朝鮮戰爭、臺海危機、越南戰爭，以及中美關系中的各種危機的。

商學院的MBA和EMBA教育也開始注重提高學員的審局能力。我們在一次EMBA課堂上嘗試了體驗式學習的方式，就前段時間雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods）一事，將全班56名學員分成8組，模擬各方利益相關者，并引入資源相似性與市場共同性的分析框架，鍛煉學員換位思考的審局能力。

第一組學員模擬收購方——雙匯國際，討論如何根據各種產業數據、跨國經營環境進行戰略決策；第二組模擬中國政府部門（包括各級、各個部門），探討對中國企業的收購活動應如何進行監管、支持，或開出放行條；第三組模擬收購方的國際競爭對手——泰國正大集團的Charoen Pokphand Foods公司以及巴西的全球最大牛肉生產商JBS SA公司，該組學員將根據AMC分析法（Awareness-Motivation-Capability，察覺—動機—能力）設定競爭對手如何反應（參見副欄“AMC分析法”）；第四組學員模擬收購方的國內競爭對手——雨潤食品或中糧集團；第五組模擬貸款銀行（摩根士丹利）與投資者（高盛、鼎暉、新天域），考慮從風險和資金籌集的角度應該做何反應；第六組模擬被并購方，討論股東、董事會、高管、中層管理者、員工、供應商，以及客戶的反應；第七組模擬東道國的政府部門（包括美國外資投資委員會、國會與美國食品藥品管理局），探討對于中國企業的并購活動應該如何進行監管、支持，或開出放行條；第八組模擬被并購方的其他利益相關者，例如社區、農協、媒體將做出何種反應，中外不同媒體會以什么角度評論這一事件，報道的角度會有什么取舍與不同。

為了讓學員深刻理解競爭的動態性，我們設計了兩輪報告：第一輪，各組有7分鐘時間陳述報告；休息半小時后，各組針對第一回合中其他利益相關方的反應做出應對，并根據事件進展和相關情景進行分析、決策。接著是第二輪報告，各組有3分鐘時間陳述各自的回應，然后各利益相關方可以再次對這些回應進行質詢與提問。兩輪報告后，各組撰寫最后的書面報告。通過這次體驗式學習和換位思考練習，學員對于動態競爭格局的分析思考能力得到了不小的提高。

2.布局 在審局的基礎上，管理者要對各種資源進行最佳配置或者再配置，即為布局。中國歷史上的最佳布局首推《隆中對》，諸葛亮審時度勢，為當時勢力弱小的劉備集團提出了先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰略構想。毛澤東在1950年對朝鮮戰爭的布局，直接導致了中國加入全球冷戰中的蘇聯陣營；而鄧小平在1978年對越自衛反擊戰中的決策，則改變了全球布局，為中國加入全球貿易和經濟活動，吸引西方投資，增加對西方的出口等奠定了經濟轉型、政治改革的基礎。

而在當今商界，這樣的布局也屢見不鮮。例如，伊利集團與美國最大的牛奶公司DFA（Dairy Farmers of America）達成戰略合作伙伴關系。DFA公司總部設在美國密蘇里州堪薩斯城，是全美最大的牛奶公司，擁有遍布美國48個州的18，000個大型農場，是麥當勞（McDonald’s）、必勝客（Pizza Hut）、卡夫（Kraft）及星巴克（Starbucks）等眾多國際知名品牌的重要合作伙伴。伊利的這一戰略布局，一方面是為了應對國內消費者對奶制品安全的不信任心理，另一方面是對光明乳業收購新西蘭信聯乳業（Synlait）這一“走出去”戰略布局的直接回應，并進而對采取“引進來”布局的蒙牛形成壓力。伊利、蒙牛、光明這三家乳企的資源相似性較高，而它們所選定的國際市場的市場共同性則較低，于是新的競爭格局就在副欄“競爭者分析”中的第IV象限展開。由于伊利與蒙牛的資源相似性最高（例如供應鏈、產品組合、市場細分等方面），我們預計伊利此番布局將逼迫蒙牛在“走出去”布局上做出回應。

3.入局 這是一個象棋術語，指攻入對方陣地而構成殺局的著法。對企業管理者而言，若能從價格戰、模仿戰的紅海中發現一條通達藍海的入局之路，往往能對今后事業的成長起到關鍵作用。例如1999年成立的華大基因，最初只參與了國際人類基因組計劃 “中國部分”（1%，承擔其中絕大部分工作）。然而華大基因將此作為入局的起點，隨后在2002～2005年，又參與了國際人類單體型圖譜計劃（中國承擔10%），從而進一步奠定了華大基因與國際科研機構的合作模式，華大基因也由此發展成全球最大的基因組測序中心之一。而同樣入局參與國際人類基因組計劃1%測序任務的國家人類基因組南方研究中心（簡稱“南方組”），在開放性的合作模式、國際資源的組織方面卻遠遠落后于華大基因。在10年后的今天看來，正是由于南方組沒有重視全球測序市場發展的機會，在動態競爭的格局中忽視了華大基因的攻擊和能力上的跨越式發展，也沒有進一步入局跟進，才使得自身發展遠遠落后于華大基因。

4.定局 這是企業的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩定的格局確定下來，從而形成穩定的結構或均勢的能力。華大基因對第三代測序公司Complete Genomics（CG）的收購案，正體現了定局的重要性。

華大基因最大的供應商是位于美國圣地亞哥的Illumina公司，該公司在試劑及臨床診斷業務方面對華大有著極強的議價和控制力。華大基因為了發展贏利在望的臨床診斷業務（例如產前診斷），就必須打破受制于上游設備和試劑供應商的格局，開發自己可控的硬件平臺。

CG公司與華大基因類似，主要向用戶提供人類基因組測序服務，然而由于市場環境不佳，CG被迫提出重組計劃，裁員55人以削減成本，因而成為華大基因的最佳收購對象。Illumina公司意識到，一旦華大基因成功收購CG，形成定局，Illumina與華大的競爭格局將從第III象限移向第II象限，屆時兩家公司的市場共同性將增強，華大基因將成為Illumina在臨床診斷業務方面的一個強大對手。

于是，Illumina也向CG公司發出了自己的收購要約，比華大基因開出的3.15美元/股收購價高出15美分。CG公司回絕了Illumina，稱這樣的收購不可能通過反壟斷審查。Illumina還雇用了華盛頓游說機構格洛弗帕克集團（Glover Park Group），在國會中攪動起對這次交易的反對，并以華大基因是一家中國政府的公司、收購將影響美國國家安全等為由，要求美國外國投資委員會（Committee on Foreign Investment in the United States， CFIUS）出面阻止。

針對Illumina公司的上述舉動，華大基因首席運營官尹燁駁斥了有關收購將引發美國國家安全問題的指控，并指出Illumina試圖通過收購CG來阻止華大基因的并購，恰恰說明了其毫不掩飾的意圖：阻止CG威脅到Illumina的市場主導地位。

另一方面，華大基因已經同美國的一些機構，如美國費城兒童醫院（Children’s Hospital of Philadelphia）和全球最大的自閉癥科學與宣傳機構——“自閉癥之聲”（Autism Speaks）展開了合作項目。并且，華大基因保證任何針對美國患者的以醫療為目的的測序都會在美國進行，并遵循美國有關臨床研究和患者隱私的法律。所有這一切都為華大最后通過CFIUS審查奠定了基礎，成功實現了并購的定局。

5.破局 定局之外也會有破局。事實上，正因為層出不窮的破壞性創新不斷打破定局局面，各行業的既定游戲規則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規則——人類商業社會也才能不斷發展進步。360綜合搜索的推出就是破局的典范。3Q大戰后，360公司一改以往與騰訊直接競爭的策略，迂回到第IV象限，挑戰互聯網行業的另一巨頭百度。在這一象限中，360公司本來擅長的桌面/安全市場與百度的搜索市場共同性較低，但360與百度具有較高的資源相似性，也擁有很強的開發力量與客戶流量入口。針對谷歌撤出中國大陸搜索市場、百度得以壟斷搜索市場的新格局，360綜合搜索于2012年8月16日低調上線，到2013年8月，搜索份額達到18.23%，成為中國第二大搜索引擎，蠶食了百度大量地盤。

360公司的破局戰略就是開放，so.com的“SO”分別代表安全（Safe）和開放（Open）。360綜合搜索一上線，就整合了包括谷歌、搜狗、搜搜和百度等搜索引擎的服務，同時接入優質的垂直搜索引擎。其中地圖搜索與高德合作；購物引擎則直接導入阿里巴巴一淘網；音樂搜索整合了酷我、酷狗、蝦米等音樂網站資源；視頻方面匯集了包括優酷土豆、搜狐視頻、愛奇藝等視頻網站的正版內容。

與此同時，360綜合搜索還向合作伙伴免費開放應用盒子（oneBox），當用戶通過360搜索旅游、醫療醫藥、實用工具、火車票和明星人物等關鍵詞時，360搜索結果將免費展示由合作伙伴（包括攜程、酷訊、39健康網等）定制的網頁應用結果。

與合作伙伴聯手共同打擊百度系，正是周鴻祎破局所采用的顛覆性創新。這迫使百度高價收購91無線，從而在360公司擅長的客戶端對其施加壓力。而360破局搜索市場后，也改寫了其與騰訊的競爭關系。本來360公司與騰訊的客戶端在主戰場上是直接競爭關系，騰訊在客戶端擁有更強的主動權，這一直讓360有不安全感。由于客戶端與搜索都是用戶互聯網的入口，360公司進入搜索市場后，騰訊如果繼續在QQ客戶端對360安全衛士采取直接競爭的策略，必然會導致360在搜索市場的反擊，這樣的市場共同性使360公司與騰訊的競爭轉移到第I象限，反倒減少了360在客戶端所面臨的來自騰訊的壓力。

當然，騰訊新的破局手段是在另一具備市場共同性的移動手機客戶端加強布局，例如微信。目前，從百度、騰訊、360、網易在移動互聯網的布局上看，它們之間的競爭（或者合作）越來越異質化；而小米、樂視、百度等殺入傳統電視行業，也進一步表明，隨著中國企業在研發、市場能力上的推展，各種破局的顛覆性創新將改寫很多行業的競爭格局。

1874年，李鴻章在《籌議海防折》中所言“數千年未有之巨變”，恰恰是現在互聯網、移動、生物工程、社會創業、全球并購市場等所呈現的新格局的最恰當描述。③不論是中小企業的創業家，還是大公司的管理者，對格局的思考與創新的能力，將成就他們在未來無限的成長空間。

（感謝陳明哲教授的指導，華大基因羅人淵的訪談協助）

觀點概要

格局觀是指，管理者對自己及競爭對手所處地位和相互關系的理解。無論是創業型企業還是大型企業的管理者，他們對格局的理解，會對所在企業的競爭戰略產生深遠影響。

管理者如何培養對格局的審視能力，從而提升戰略策劃與思考的水平？本文作者提出一些具體的執行措施與案例：

1審局 這是格局思考的第一步，關鍵在于要像對手那樣來換位思考。一如圍棋，競爭的目標不是消滅對手，而是在長遠中建立“勢”的范圍與力量。

2布局 在審局的基礎上，創業家與管理者要對各種資源進行最佳配置或者再配置，此即為布局。

3入局 這是一個象棋術語，指攻入對方陣地而能構成殺局的著法。對企業管理者而言，若能從價格戰、模仿戰的紅海中發現一條通達藍海的入局之路，往往能對今后事業的成長起到關鍵作用。

4定局 這是企業的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩定的格局確定下來，從而形成穩定的結構或均勢的能力。

5破局 定局之外也會有破局。事實上，正因為層出不窮的破壞性創新不斷打破定局局面，各行業的既定游戲規則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規則——人類商業社會也才能不斷發展進步。

競爭者分析

市場共同性是指企業和它的競爭者所呈現的市場重疊程度；資源相似性是指企業和競爭者具有相似的資源類型和數量。

圖中相同的圓形形狀代表資源相似性，一家企業圓形形狀的資源稟賦與另一家企業菱形形狀的資源稟賦有顯著不同；圖的重疊程度則代表了市場共同性。

AMC分析法

針對如何降低競爭者的對抗性，陳明哲教授提出了AMC分析法（Awareness-MotivationCapability，察覺—動機—能力）。即競爭對手如要決定對競爭行動做出反擊，需要先察覺出你的攻擊行動和意圖，并且有反擊的動機，同時還要有能力進行反擊。否則，它們進行競爭反擊的概率會比較低。

競爭者是否采取攻擊或反擊的競爭性行動，以及攻擊或反擊的強度有多大，與競爭者的市場共同性和資源相似性密切相關。一般而言，察覺會隨著市場共同性與資源相似性的增加而提高；市場共同性將影響企業采取行動（或反擊）的動機。在其他條件不變的情況下，當對抗企業雙方具有比較高的市場共同性時，防御者對攻擊者采取反擊行動的可能性會比較高；資源相似性將影響企業采取行動（或反擊）的能力。相似的資源意味著企業雙方具有相似的攻擊和反擊能力。雙方的資源相似性越大，為了避免兩敗俱傷，采取降價等掠奪性競爭行動的可能性就越低。