企業轉型的六項修煉

在經歷了30年的經濟高速增長之后，中國經濟和中國企業，遇到了前所未有的困難和挑戰。傳統的粗放的經營模式，在今天已經完全過時。全球經濟格局的重塑，也使得中國經濟和企業必須改變低端加工廠的角色，尋找新的向上突破口 。資源的束縛、成本的上升，逼迫所有企業和企業家思考一個艱難但又無法回避的命題：中國企業的轉型向何處去？什么是中國企業的轉型升級之路？

過去四五年中，雖然政府和企業家都在呼吁經濟乃至企業的轉型，但壓力都沒有今天來的這么巨大。一組組觸目驚心的數字使我們意識到，今天的中國企業如果不走轉型升級之路，將絕對難以為繼。

試舉幾例：作為全球第一大鋼鐵生產國的中國，產能過剩多達2億噸以上，產能放空估計在30%。水泥、建材等行業與鋼鐵行業的情景類似。與基礎建設相關的所有產業都遭遇了類似的窘境，再比如中國重卡行業，據統計年產能已經多達120萬輛，而實際需求僅僅63萬輛，有將近一半的產能過剩。

如果說資源密集型和勞動密集型的產能過剩，尚可歸咎于中國過去產業投資導向帶來的弊端，那其他行業又該如何解釋呢？比如金融服務行業中的財產保險業，其中的財險“大戶”交強險，在2012年實現1，114億元保費收入的情況下，竟也有高達54億的巨額虧損。商業模式的落后，管理的粗放，使得本應該在中國經濟高速發展中一路高歌的金融服務行業，也遭遇同樣的窘境。

對于中國今天的眾多企業來說，企業轉型升級已經不是可選項，而是必選項。但是如何找出自己的轉型升級之路，其中有沒有規律和方法可循呢？

企業轉型需要系統思維

從業幾十年來，我一直在企業轉型的領域進行實踐和研究，試圖總結出針對中國企業轉型和升級的方法框架，提供給業界的朋友參考。

我認為，企業轉型要避免一招一式的模仿，更要避免針對危機和競爭對手行為的應激式反應。企業轉型需要通盤的系統考慮。

全球企業管理界越來越重視系統思維的方式，系統思維（Systematic Thinking）不同于早年的系統性思考（Systemic Thinking）。系統性思考是將企業的各個職能按照流程加以排列，希望能看到企業運營的全貌；而系統思維更加關注企業內在功能的關聯，以及和企業外在生態系統的互動和交互影響。

系統思維是中國人思維和文化中具有的先天優勢。東方文化，尤其是中國文化自古就注重系統思維，中國的文字、藝術、醫學，乃至背后的哲學體系，都源于系統思維。系統思維的巔峰著作當屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽互動的建模方式，為人類的哲學、科學和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。

在我修訂《與大象共舞——向IBM學轉型》第二版的時候，我驚奇地發現，我原先構建的企業轉型六要模式竟然和中國傳統的易學思維體系有著高度的內在一致性，于是我就用太極模式重新構建了企業轉型的系統思維體系。

陰陽哲學和先天八卦的系統觀

中國古代智者在對世界萬物進行深度體察之后，用最為簡化的陰陽觀點來看待世界運行的內在法則。太極圖就是這一法則的詮釋。太極圖給出了世界陰陽消長、陰陽互根的基本觀點。

在對世界的描述上。傳說伏羲氏用取類比象的方法，“近取諸身，遠取諸物”，用八卦符號系統對世界萬物進行了高度的凝練和抽象。這應該是人類迄今為止保留最為完整的系統思維體系，并且一直支撐著中國人的思維和哲學體系。相傳在周文王時代，八卦進而被推演成為六十四卦，隨后又有周公和孔子對六十四卦的注釋，用于指導人類的實踐。這就是今天流傳下來的《周易》。

先天八卦體系表現的是世界生成的原理，是《周易》推演的源頭。其中的四正卦，乾、坤、坎、離，分別代表世界生成時的四個基本要素：天、地、水、火。這一體系隨著中國文化廣為流傳，這四正卦的模式甚至被用在了韓國的國旗上。

企業轉型六要

在我歸納的企業轉型六要模式中，首先要回答的是企業轉型到底談的是什么問題。其實，這是我們談及企業轉型時，必須回答的起點問題。

根據我的研究，企業轉型從根本上針對的是企業經營中的兩個基本問題，那就是商業模式和運營模式。我認為，企業轉型就是對傳統商業模式和運營模式的根本重塑。

商業模式這個詞今天被廣泛地使用，其根本含義指的是企業的價值創造模式，以及相關的價值創造系統，簡單講就是企業的價值模式。任何一家以市場為導向的營利組織，它的根本任務是為市場和客戶創造價值，這是企業存在的根本原因。

什么是運營模式？運營模式是對企業價值模式的支撐，是企業創造價值的內在實現方式。運營模式關注的是企業價值創造的效率，從根本上說，運營模式就是效率模式。

因此，商業模式和運營模式回答了企業經營中的兩個最根本問題，就是如何進行價值創造，以及如何進行高效率的價值創造。我認為作為營利組織，企業每天的經營活動一定是圍繞著這兩個方面展開的。脫離這兩個經營活動的企業活動，從企業層面上講是沒有意義的。

因此，當我們討論企業轉型的話題時，也必須從根本上回答這兩個問題，也就是企業如何進行價值創造，以及如何高效地進行價值創造。

圍繞這兩個核心要素，我提出了四個支撐性的要素，它們分別是領導力的升級、企業級的持續創新、企業轉型戰略和企業文化轉型。這四個要素構成了對商業模式創新和運營模式優化或再造的支撐，并且描繪了企業轉型過程的全貌。

企業的轉型，可以從回答幾個關鍵的問題開始：

● 我們面臨著什么重大的變化？

● 我們應該把企業帶向哪里？

● 我們的成功對客戶意味著什么？

● 我們有領導這種轉型的領導能力嗎？

事實上，這幾個問題都是對企業領導力的考問。企業的轉型起始于領導力的升級，也就是說，企業想要完成圍繞商業模式和運營模式的轉型，必須升級和提升相關的領導力要素，否則企業領導者無法完成對企業轉型的引領和塑造。

領導者首先要提出企業轉型的愿景和方向，并就愿景實現后的客戶價值提出清晰的陳述。客戶價值主張，就是要說明企業的轉型對客戶到底意味著什么。企業領導者還需要評估現有的企業領導力水平是否能夠領導艱苦的企業轉型。

然后，企業的轉型要圍繞著一系列創新活動展開，這些創新活動將重塑企業的價值系統和運營系統，包括產品創新、服務創新、流程創新，等等。在全球化競爭和技術升級日趨加快的今天，創新也絕非一招一式或者權宜之計，必須形成企業級的持續創新。

企業級的創新最終會落實到商業模式的創新和運營模式的優化或再造方面，也就是企業價值系統的重塑和效率的優化。

商業模式的創新關乎四個基本的要素：客戶和渠道、贏利模式、戰略控制，以及產品和服務。這里所說的戰略控制是指針對改變競爭格局的戰略性控制點的設計，是使得企業保持商業模式優勢的戰略設計，這可以是技術壁壘，也可以是客戶對品牌的黏性，甚至是高昂的平臺轉換成本。

對于商業模式創新的運營支撐，是現在很多中國企業改造運營模式的起始點。當今中國企業的運營模式再造，絕非美國20世紀80年代流程再造的翻版。當年美國企業的流程再造，是希望在效率和質量上與崛起的日本企業競爭。而今天中國企業的運營模式再造或者優化，一方面要建立高效的運營系統，另一方面還要對不斷更新的商業模式形成支撐，可以說難度和復雜度都大于前者，從理論構建和實踐方式上需要加以區分。

所有關于商業模式創新和運營模式再造的舉措，都將形成企業轉型的戰略措施。在這里，企業轉型戰略是企業一系列的行動方案，從而使企業能夠成功實施商業模式創新和運營模式再造的過程。邁克爾·波特曾說，所謂企業戰略，就是一組行動計劃，使得企業能夠產生持續的差異化的競爭優勢。事實上，有了好的商業模式和運營模式的設計，如何扎實持續地推動戰略落地，正是很多中國企業在進行轉型升級時面臨的巨大挑戰。

有了穩健的戰略計劃之后，企業就需要動員全體員工共同實施企業的發展戰略，沒有全員參與的企業轉型是不可能成功的。企業轉型不是簡單的某個部門或流程的改進，也不是某項產品性能的提升，它涉及企業全體，因此需要對企業的價值認同和員工行為進行重塑，在這里企業文化就變得非常重要。企業文化根本上強調的是員工行動的一致性，沒有共同的認知、共同的理念，以及一致的行為，再好的規劃也難以實現，何況企業轉型是對原有系統的重塑。因此，最終的企業轉型要扎扎實實落實在全員的參與和共識之上。

經過這個過程，就完成了企業轉型六個要素的實踐。這時，企業領導者需要重新審視企業轉型實踐的過程，可以再問幾個關鍵的領導力問題返回起點：

● 我們距離實現轉型的愿景還有多遠？

● 企業轉型創造的價值是客戶需要的嗎？

● 我們的組織文化和心智模式改變了多少？

● 針對這六個方面，我們下一步該怎么做？

反觀這六個要素，竟然和先天八卦的四正卦系統有著高度的一致性。乾卦象征天，代表領導和領導力；坤卦象征地，代表眾人的行動；離卦象征火，代表創新；坎卦象征水，代表戰略。這是一種巧合，也可能是一種必然。

如果用一句話做一個小結，企業的轉型要做到領導引領、文化支撐，創新驅動、戰略落地，最終實現的是商業模式的創新和運營模式的再造。

第一項修煉：領導力的升級

企業的轉型起始于領導力。領導力是和企業變革乃至轉型息息相關的，只有在變革和轉型期才能凸顯領導力的價值和作用。

彼得·圣吉曾說，領導力，就是人類組織塑造未來的能力，我對這句話深以為然。

人類社會和組織塑造未來，需要兩種基本的能力，首先是勾畫愿景，然后是實現愿景。勾畫愿景在轉型的組織層面將不單單是領導者的愿景，它要成為整個組織的共同愿景。如何共啟愿景，是轉型領導力的基本素質。

在企業轉型期，當企業遭遇挫折、困難，或為了捕捉新的市場機會而共啟新的愿景時，對很多領導者而言將是更加艱巨的挑戰。在這方面有沒有什么基本規律可循呢？

對于轉型期的企業，要塑造新的企業轉型愿景，一定不能離開企業本有的優勢，也就是說，企業愿景的塑造要以企業自身的優勢和強項作為基礎。企業的商業模式和運營模式可以發生調整和轉變，但是企業心智上的思考方式，以及企業多年形成的核心能力，其轉換將是非常艱難和緩慢的。

明智的企業家在思考企業轉型時，更多要借助企業已經塑造的優勢和核心能力，順勢而為。試圖打造完全不同的企業能力的轉型實踐，則猶如行駛中的汽車迅速轉換方向，難度和風險都是非常巨大的。

在這方面，積極心理學給我們提供了更多的認識和參考。基于積極心理學開發出的欣賞式探尋（Appreciative Inquiry）方法，就是試圖讓企業的領導者發掘出企業群體在過去曾經擁有的高峰體驗（Peak Experience）。對此高峰體驗的重溫和回顧，將極大激發團隊的自豪感和榮譽感，并且產生強大的生命動能（Life Energy）。這種對自豪感、榮譽感和生命動能的把握，將使得企業能夠在新的轉型階段獲得巨大的動力。基于團隊優勢進行企業轉型的實踐，成功的案例眾多，IBM無疑是其中最為精彩的例子之一。

IBM基于優勢的轉型

20世紀90年代初的IBM公司，深陷困境，連續三年累計160億美元的虧損，使得幾乎所有人都認定這家企業行將解體。臨危授命的郭士納入主IBM之后，并沒有像眾人期待的那樣，將IBM肢解成七八個小公司，而是出人意料地保持了這家公司的完整性。郭士納是如何思考的呢？

作為IBM的長期客戶，郭士納在美國運通經歷過諸多小型公司，包括IBM在內，推銷產品時給客戶帶來的困擾。他認為那時包括IBM在內的科技公司，并不真正關注客戶的需求，而只是為了銷售產品。

90年代初的IT行業，因為諸多PC和小型機公司的興起，正在迅速瓦解IBM在過去30年中所構建起來的大型主機的市場壟斷格局。IBM苦心經營的計算機帝國行將瓦解。但是從客戶的視角，尤其是從IBM一直服務的大型客戶的視角來看，

只有像IBM這樣的公司，才有足夠的能力解決客戶的復雜問題，而那些小型科技公司是沒有這種資源和能力的。郭士納敏銳地看到，IBM公司的DNA中具有的是和那些小型科技公司完全不同的思維方式和能力構成，那就是系統思考和整合解決方案的心智模式。

這是IBM在過去30年中開展大型機業務所形成的思維模式，這種系統思維模式和能力是那些小公司所不具備的。被肢解的IBM公司面對眾多小公司的時候，多年積累的這種能力將變得無法施展。因此，針對市場的需求和IBM自身具有的巨大優勢，郭士納決定保留IBM的完整性。這一思考一方面是基于對市場和客戶需要的判斷，另一方面也是基于對IBM核心優勢的深刻認知。事實上，正是這種優勢使得IBM公司在郭士納領導下迅速建立起提供基于服務的解決方案的能力。如他所愿的那樣，在整個IT行業面向客戶的那一端，IBM扮演了流水線終端整合者的角色，為客戶提供IT整體解決方案，而這種能力是其他任何科技公司所不具備的。

對IBM核心能力的認知和挖掘，正是這個轉型思維的核心。郭士納曾動情地說，挽救這家公司的是IBM成千上萬的員工，是他們沒有放棄這家企業，他所做的只是恢復了他們的自信。他恢復的IBM的自信，正是基于對IBM核心能力的認知和發揚。

基于對核心能力、思維方式和傳統優勢的深度體察，將是每一個立志于企業轉型的企業家，應該從IBM和郭士納身上學到的寶貴經驗。

轉型領導力中的第二種能力，是實現愿景的能力。在這方面，構建強大的領導團隊，并且按照轉型的領導方式塑造每一個領導者，是必須具備的能力。面臨轉型的企業往往面對的是巨大的危機和挑戰，因此和那些主動轉型的企業并不同，在這方面，郭士納時代IBM轉型的領導模式，也為我們提供了絕佳的學習樣板。

IBM的轉型領導模式

郭士納領導下的IBM轉型中，針對企業轉型所需要的關鍵領導能力，IBM歸納出了四大類十一項和多達六十二小項的領導特質，這些領導特質都是關乎行為層面的。在領導行為上如何與企業的轉型方式匹配，將是企業選拔每一個領導者，考察每一個領導者，乃至決定領導者去留的關鍵標準。

在這四組領導模式中，最核心的是對業務的熱忱。沒有對企業轉型的熱望，對事業的熱愛，企業的轉型將喪失靈魂，再好的規劃也會流于形式。因此，轉型期的每一個領導者應該被注入熱情、動能，甚至要具有理想主義的情懷。

其次，應具有轉型動力，也就是將熱情轉化成行動和執行的領導特質。

然后，要動員團隊執行，將自身的領導力轉化成團隊的領導力。

最后，是持續動能。企業的轉型絕非一朝一夕可以完成，組織的持續能力非常重要，而持續能力的建設更大程度上依賴的是領導者將這些能力賦予繼任者和后來人，在組織內培養更多的具有同等轉型領導特質的關鍵人才。

第二項修煉：企業級的持續創新

當企業領導者和領導團隊為企業的轉型塑造了新的愿景之后，企業就將踏上轉型的征途。但是，為了實現新的愿景，企業必須改變做事的方式。

愛因斯坦曾說，世界上最荒謬的事情，莫過于不改變做事的方式，卻希望達到不同的結果。

轉型愿景的完成有賴于企業在方方面面的創新，持續成功的企業還要建立創新的機制和流程，并且將這些創新的內核注入企業文化之中，從而形成持續的創新能力。我將企業級的創新模式歸納為三類。

對于這三類創新模式，按照創新實施的難度和可能獲取價值的大小，我將它們進行了依次排列。這三種創新模式并非完全不同，彼此間有一些重疊。對于處于轉型期的企業，選擇適合自己的創新模式非常重要。

第一，微創新，也就是持續漸進的創新。對于中國的眾多企業來講，持續的創新是企業創新的關鍵路徑，也是最為常見的模式。微創新其實就是在價值鏈的每一個環節進行的持續改進的創新活動。這是在員工中易于推廣、易于使用的創新方式，哪怕每一步微小的創新累積起來，都可能最終改變企業的創新面貌和格局。豐田公司的精益生產，根本上就是基于汽車價值鏈的微創新，通過減少浪費、持續改進，豐田成為了持續創新的典范公司。亞馬遜公司的CEO貝索斯非常推崇基于價值鏈的微創新，也就是用這樣的微創新，使得亞馬遜公司在長期戰略的指引下，一步步優化自身的每一個環節，以至于雖然沒有驚人之舉，但亞馬遜通過累積的創新，成為了美國企業中非常受人尊敬而且令人畏懼的對手。

亞馬遜公司的持續改善

在亞馬遜鳳凰城物流運營中心里能看到兩個漢字：改善。確切地說，這是來自日文中的漢字。在英語里，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，掛在運營中心某角的墻上。

亞馬遜把這個小小的角落叫做“改善角”。經理和普通員工們就在這里討論如何提高入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環節的效率、降低成本。人們以小組為單位，每個小組針對一個話題，用幾天時間去討論，然后把改進建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。

在亞馬遜這個超過13英畝的運營中心里，傳送帶加起來超過6英里長。2012年圣誕高峰，每天發貨訂單超過900萬份，現在日均也有幾十萬筆訂單，但現場相當安靜、從容、有序。這得益于設計合理的貨品傳輸路線，更有賴于亞馬遜強大的IT系統支持，所有的貨品從入庫到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統追蹤。每道環節的操作者基本是靠IT識別而非物理識別去和貨品發生關系，這樣就能保證操作的效率與準確率。

雖然每個環節盡在“系統”的掌控中，但現場操作總有“水分”可以擠壓，這些擠出來的效率、減下去的成本，對零售商意義非同尋常，這就是亞馬遜為什么要引入精益管理與六西格瑪的原因。

精益管理已經成為亞馬遜根深蒂固的文化之一，在美國大互聯網公司中，這可能是獨一無二的，而且這是在出身華爾街的貝索斯堅決推動下，植入亞馬遜體內的。

第二，藍海戰略，這是基于客戶價值重塑的創新。藍海戰略的創新模式，對原有的技術和商業模式都會起到一定的改變作用。邁克爾·波特關于差異化和低成本之間取舍的矛盾，在藍海戰略中得到了一定的解決。我們通常認為差異化意味著高成本，而藍海戰略基于對客戶價值系統的分析，重塑自身的產品或服務價值，可以在高價值和低成本之間找到一個很好的平衡點。對于今天進行轉型和創新的中國企業，藍海戰略無疑是一個非常好的創新思考模式。在這方面，GE醫療提供了一個很好的樣板供我們學習。

GE醫療的產品創新

GE醫療的心電圖儀，最初是在美國設計、供應美國市場的，售價高達13，000美元一臺。當進入以印度為代表的新興市場時，如何在開發低端市場的同時，保持產品的領先性能和質量，成為市場和研發人員面臨的巨大挑戰。

GE醫療采用藍海戰略的思路，重新梳理了原有產品的客戶價值要素。他們發現當時市場上幾乎所有的主流心電圖儀，都聚焦在幾乎一致的客戶價值要素上：高端的顯示屏、數據存儲、高可靠性、打印質量，但是在設備的便攜性、易用性和給客戶的培訓方面卻考慮得很少，而這些正是新興市場最需要的。

為了打開新的市場，GE醫療決定減少對前面那些高端客戶價值要素的考慮，而提升其他要素，專注于開發一款便于攜帶和易于使用的心電圖儀，同時加強設備的耐用性設計，并且為客戶提供融資服務，進行專門的使用培訓。最終，GE醫療成功地開發出一款新的產品，借此打開了新興市場的大門。這款產品的售價只有1，500美元。

第三，破壞式創新，這是對現有產品和市場格局的顛覆。破壞式創新理論的創始人，哈佛大學的克萊頓·克里斯滕森教授，將破壞式創新定義為對原有產品和市場格局的破壞。破壞式創新者走的不再是那些持續創新的老路，而是通過低成本和快速進入的方式，形成對市場上原有解決方案的替代。破壞式創新經常發生在小企業、邊緣市場和非主流產品上，而大企業因為成功的企業管理，往往無法進行破壞式創新，必然會走上衰敗的老路。昔日的柯達、索尼、諾基亞，都是因為忽視了破壞式創新的力量被迅速拉下了馬。

大企業真的不能夠進行破壞式創新嗎？答案是否定的。依據破壞式創新發生在小企業、邊緣市場和非主流產品的特質，大企業要實現破壞式創新，一個新的選擇就是在企業運營的邊緣懸掛一個新的創新部門，它要盡量避免受到主流產品研發和運營體系的干擾，這樣才有可能在體制內開辟一個體制邊緣的創新機制，不管是IBM的EBO模式，還是谷歌公司的X實驗室（Google X Lab），甚至是現在對所有電信運營商形成巨大沖擊的微信平臺，都是體制內邊緣化創新的典范。

事實上，今天所有的大企業都面臨著破壞式創新的巨大沖擊，大企業面對破壞式創新的顛覆，唯一的出路就是加入到破壞式創新的陣營中，否則克里斯滕森教授的預言將會愈來愈多地在大企業身上重復上演。

谷歌X實驗室帶來的轉型動力

最近很多人開始重新感嘆谷歌改變世界和顛覆人們想象的能力，這主要是兩款面向未來的產品——看上去越來越神奇的谷歌眼鏡和無人駕駛汽車——導致的。事實上，這個正在培育谷歌眼鏡和無人駕駛汽車的神秘實驗室Google X還在孵化其他神奇的產品，比如只有打印機一般大小的機器人、通過神經網絡將16，000多臺電腦連接在一起的“人腦”，等等。

讓人好奇的是，谷歌如何在進展平緩但依舊咄咄逼人的搜索業務后，開發出這么多破壞式創新的業務呢？

自從2011年4月佩奇重新擔任CEO之后，谷歌就被分成了兩部分——佩奇的谷歌不斷地強化營收、整合旗下各種產品、憑Android吞噬全球移動市場，以及用Google+與Facebook競爭；而另一位創始人布林的谷歌（準確說是Google X）則負責未來，并時不時對外釋放一些驚喜，維系這家公司新、奇、酷的形象。

這并不意味著分裂。事實上你幾乎從來沒看見過一家公司把實驗室與核心業務，以及當前和未來的關系處理得這么得當——沒人擔心谷歌眼鏡和無人駕駛汽車不會變成現實，它們離商用越來越近了；似乎也沒有人擔心谷歌眼鏡和無人駕駛汽車會終結谷歌現在的一切，相反，它們都將得益于谷歌現在的Android、地圖和數據收集等核心產品和業務。

布林的Google X更像一個童話世界，不必為實現某個短期內必須達到的特定目標心力交瘁。在2011年兩個創始人分別執掌“兩個谷歌”之后，我們看到了一家越來越神奇的公司，以及兩位“一個負責壟斷，一個負責創新”的創始人組合。

修煉之三和之四：商業模式創新和運營模式再造

企業的轉型是圍繞商業模式創新和運營模式再造展開的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業首先必須在轉型愿景的驅動下重新思考一個更根本的問題，那就是企業的價值主張是什么？

所謂企業價值主張，是指企業轉型成功后給客戶帶來的價值是什么。或者我們可以更直接地問自己：客戶到底需要我們什么？

事實上，對這一核心問題的洞察和深入思索，應該在形成企業轉型愿景之時，它是企業轉型核心的核心，要害之要害。企業需要明白的是，之所以要轉型，可能是為環境所逼，或者自身有持續發展的愿望，但是作為企業，根本上還是為了創造新的客戶需求，滿足客戶需求。因此，重新定義企業的價值主張，將變得非常關鍵。在這方面，華泰保險公司企業價值主張的重新界定，是它們展開企業轉型之旅的起點。

華泰保險的轉型企業價值主張

華泰保險是中國財產保險行業效益最佳的企業，這源于它持續不斷地尋求創新的商業模式。在財產保險行業全面虧損的今天，華泰保險正嘗試在車險領域，從傳統的保險代理制進入建立專屬門店（Exclusive Agency）制，并且將門店的建設和運營交由專屬代理自己實施。為此，華泰保險重新確立了自己新的企業價值主張，就是基于人際信賴關系，為中國的家庭客戶提供專業、便捷、貼心的綜合性風險保障服務。這一價值主張強調社區門店的功能，華泰保險的商業模式和運營模式全部圍繞這一價值主張展開。

在企業價值主張的驅動下，企業將思考商業模式和運營模式的問題，關于商業模式的創新，實際上是要回答四個層面的問題：

● 我們的客戶是誰，到達客戶的渠道是怎樣的？

● 我們將為客戶交付什么樣的創新產品和服務？我們如何對這些產品和服務進行創新？

● 企業的贏利模式是什么？這樣的贏利模式可以持續嗎？

● 改變競爭格局的戰略性控制點是什么？以上四個問題中的每一個都是商業模式設計的關鍵，但是這四個問題中往往最不被人重視，或者很少被人提到的是改變競爭格局的戰略性控制點。

任何一個好的商業模式的設計，都希望能產生相當長時間的效用，而那些很容易被復制，甚至被輕易超越的商業模式是沒有價值的。之所以會被復制和超越，是因為企業沒有思考清楚改變競爭格局的戰略性控制點到底是什么。

這個戰略性控制點，有可能是某一項產品或技術。比如PC行業競爭格局的改變，是和英特爾公司的芯片，以及微軟公司的操作系統緊密相連的。這兩種產品構成了PC行業商業模式的基礎。要改變PC行業的競爭格局，根本上要改變以芯片和操作系統為核心的戰略控制點。蘋果公司的超越，就是從這里開始的。

對于某些企業來說，戰略性控制點可能是巨大的客戶黏性，或者是客戶對產品的依賴程度。騰訊開發的微信平臺，最初提供的就是基本的短信息和語音功能，這一產品如果沒有搭載在騰訊公司的平臺上，很難想象會取得如此巨大的成功，而事實上正是因為大量原有客戶，尤其是QQ客戶向微信平臺的轉移才成就了微信的巨大成功。可以說微信這一商業模式的戰略性控制點，就是巨大的客戶黏性。

現在雖然中國電信和網易公司合作開發了易信，但很難看到這一產品對騰訊公司商業模式的改變，因為易信這個新產品只是提供了一些改善的功能，無法從根本上改變騰訊的客戶黏性，這個產品還沒有好到客戶轉換平臺的程度。事實上，用戶很難同時使用兩個功能類似的產品，因此，我不看好易信的未來。

在眾多商業模式設計的模型中，很少看到真正動態的模型和框架。基于事后分析和總結的商業模式設計框架，在實戰中意義不大，而動態模型中最重要的就是這個基于市場競爭格局的改變商業模式的戰略性控制點。

對于運營模式的優化或再造，實際上首先是要完成對商業模式設計的運營支撐，商業模式的構想和設計必須搭載在一個完整的運營模式基礎之上。要完成這個商業模式的運作，運營模式也必須具備四個基本的條件，分別是：

● 價值流程。它回答的是，在設計好的商業模式中，價值創造的流程系統是怎樣的。同樣一個商業模式在不同企業進行的價值創造流程很可能是不同的，而價值創造的流程會從根本上改變企業的運營效率。因此，最有效率的價值流程將幫助某種商業模式最終勝出。

● 組織結構。組織結構和流程緊密相關，因為流程需要在企業的組織內部完成運作，完成任務的流動。越來越多的企業采用更加扁平化的組織結構，盡量減少中間層級。海爾公司甚至嘗試用來自市場和基層員工的倒逼模式消滅中層。因為在傳統的金字塔式管理層級中，中層扮演的是信息控制和發號施令的角色，在當今快速變化的時代，這一層級往往成為變革中最大的阻力來源。在互聯網時代，如何使企業變得更加扁平化，從過去的金字塔結構，變成很多人正在探索的環狀結構，乃至網狀結構，這是組織面臨的一個非常大的變革和挑戰。

● 人才發展。有什么樣的商業模式和與之匹配的運營模式，就應該有什么樣的人才和人才發展體系。而且轉型時代的企業更應該關注人才的領導力開發，而非單純的執行力。如果全員都能夠貫穿領導力發展的設計，這個企業的內在發展動能將是非常巨大的。

● 績效管理。績效管理是對整個運營系統的目標管理，它是企業管理系統的核心，不同的運營模式會有不同的績效管理體系，運營的效率在很大程度上和績效管理體系息息相關。

商業模式的創新和運營模式的再造，就好像是陰陽魚的兩個核心。我發現沒有比陰陽哲學中的陰陽魚更能貼切描繪商業模式創新和運營模式再造的彼此關系，以及循環往復的內在邏輯了。

從產業轉型的角度看，企業商業模式的創新開始于一個構想和設計，并且在開始實施時需要一定運營模式的支撐，這時候會有很多的初創企業或大企業的創新部門進入，進行多次嘗試，逐漸形成清晰的商業模式。這就好像從圖里的A點到B點。

而商業模式的真正確立，依賴于運營模式的完善。有強大運營模式支撐的商業模式，將為企業帶來豐厚的回報，就好像從B點到C點。這個時候也是眾多企業競相復制新商業模式的時候。

于是，那些關注運營優化的企業將在給定的商業模式下逐漸獲取競爭優勢。因為在給定的商業模式下，只有效率高的企業才能逐漸勝出，在圖中就是從C點到D點。

最終在給定的商業模式下，能夠持續成功的企業將會是極少數，因為只有那些真正效率最高的企業才能形成競爭優勢。在這個過程里，企業也可能對商業模式進行一些微調，但是基本的模式往往沒有改變。這些企業將享受很高的市場份額和獨占的利潤，這就是從D點到A’點。

問題在于，處于D點到A’點的企業，正是我們常見的那些成功的大企業。從A’點到下一個周期的重新創新，對這些企業往往是難上加難，其原因就在于原有運營模式的束縛，尤其是組織心智模式的束縛，將使得這些企業中的大多數無法進行下一輪的商業模式創新，這也就是克里斯滕森教授所言的創新者的困境。

在PC行業的聯想公司和戴爾公司，都曾經歷過轉型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉型歷程恰恰詮釋了商業模式創新和運營模式再造的兩個極端情境。

聯想和戴爾的轉型之痛

聯想公司在2001年開始的多元化轉型中，從過去擅長的PC行業，快速進入到了若干個相關多元化的領域，包括手機、數碼相機、網站，以及IT咨詢領域。聯想試圖通過商業模式的創新，在多元客戶的創造方面進行嘗試，并且創造不同的贏利模式。但是可惜的是，快速擴張的聯想并沒有將自己在傳統PC行業的優勢和核心能力發揮出來，或者說，聯想在傳統PC行業所擁有的優勢在新型的商業模式中并不能發揮作用，在這里，聯想新的商業模式并沒有獲得新的運營模式的支撐（參見附圖）。

經過三年的嘗試和痛苦，加上2003年的IT產業“冬天”的來襲，聯想不得不在2003年將這些很難贏利的產業相繼剝離，痛定思痛的聯想發現自己的核心能力并不在多元化的產業，因此又回到了PC主業。

聯想的案例告訴我們，新的商業模式在創建時要迅速獲得運營模式的支撐，否則將功敗垂成。

同樣是PC行業的2000年，如日中天的戴爾公司，恰恰是在給定的PC的商業模式之下，通過直銷的方式和供應鏈的高度優化取得了行業中最高的運營效率。戴爾公司的網上訂單從下單到出廠最快只需要五分鐘，而以惠普為代表的PC主流廠家則需要五天的時間。至于以零庫存和預收客戶賬款帶來的巨額的正向現金流，更使得其他公司難以望其項背。

PC行業的商業模式是在IBM PC標準下，由英特爾公司和微軟公司決定的。每臺電腦中幾大部件的組裝是由臺灣的代工廠完成的，因此在給定的商業模式下，能夠勝出的是那些真正效率最優的企業，彼時的戴爾在運營模式再造方面走在了其他企業的前面。

但今天的戴爾公司又面臨著如何的境況呢？戴爾公司因為贏利低迷以及持續的轉型失敗，將要從納斯達克退市。造成如此窘境的重要原因就在于，戴爾曾經稱霸一時的基于制造業供應鏈的運營模式，在新的變化的時代，不再有用武之地，而新的商業模式，戴爾公司又沒有找到。其間戴爾公司也嘗試了由蘋果開創的移動互聯模式和IBM開創的解決方案模式，但是仍然不能找到恰當的運營支撐，因此依舊固守在原有的模式之下，無法獲得根本性的突破。

成熟的運營模式造就了戴爾的輝煌，也往往成為這種效率優化企業的巨大累贅。

這也是克里斯滕森教授談到的創新者的困境。所謂成熟企業的成熟管理，指的就是這些運營方面表現卓越的企業，而卓越運營的企業往往無法進入到新的創新領域。

從商業模式創新和運營模式再造的角度，我們也能夠看到一個有趣的循環，這就是企業的生命周期。

在企業史上，能夠完整地構建一個新的商業模式，并且在運營模式的優化階段，依舊能夠領先其他企業的偉大企業，其實少之又少。對于絕大多數中國企業來講，時至今日，很多成功的企業最多只是半周期的企業。

改革開放至今，中國大量的企業其實模仿的都是西方發達國家企業的商業模式，時至今日大體依舊如此。我們能夠做的是在效率方面比它們做得更好。我們依靠的是低廉的勞動成本、低廉的土地成本、財政補貼、稅收優惠，甚至是對環境的透支，以及對未來的透支。這些使得中國企業在過去二三十年間雖然獲得了效率優勢，但是還不是真正靠優化價值鏈或價值系統獲得的運營效率優勢。

今天的中國企業之所以面臨如此大的轉型困境，其實就是相對固化的運營模式造成了巨大的路徑依賴，并且成為企業進入新的商業模式創新領域的羈絆。

因此，在他人商業模式之下進行的優化，充其量只是半個周期的運營模式優化。不過，很多新銳的中國公司，尤其是互聯網企業，它們正在嘗試的卻是商業模式的創新，不論是奇虎360在殺毒軟件行業提供免費產品和服務的創新模式，還是小米手機低價高配，以及通過互聯網進行營銷的創新逆襲，都可以稱之為商業模式的創新。這些企業能走多遠，能走多久，很大程度上取決于當它們的模式逐漸清晰穩定以后，能否在運營模式方面不斷完善和優化。

招商銀行的運營模式優化

招行信用卡曾經用一網通和一卡通開辟了中國個人銀行業務的奇跡。但是過去的五年，招行的創新似乎停滯了。其實，它們現在正在補過去快速創新所欠下的功課，那就是不斷完善流程，建立各種運營平臺。而這些完善的流程和運營平臺，如果能成為招行下一步發力的基礎，將有可能開啟新一輪的創新，成為一家真正的全周期的企業。

但是，招商銀行必須明白，現有的運營系統和建于其上的組織心智模式，不能成為下一步創新的羈絆。

西方國家有百年歷史的企業大多經歷過兩到三個周期，這個周期是和產業周期，乃至經濟周期相關的。

以IBM為例，從20世紀50年代真正進入計算機行業，到現在為止也就是經歷了兩個周期。50年代到80年代創立大型機產業，并在此行業深耕優化，一直處于不敗之地的30年輝煌，是走完了大型機產業的商業模式創新和運營模式優化的完整周期。80年代末的巨大困境，以及郭士納對IBM大刀闊斧的改革，創造了新的IT服務商業模式，從而開啟了第二個基于服務的商業模式周期。彭明盛時代則是對郭士納所奠定的解決方案服務模式的進一步完善和優化。

2008年，IBM推出的“智慧的星球”構想，實際上是彭明盛希望在退休之前為IBM開創下一個新的商業模式創新周期。遺憾的是，IBM公司所繪制的宏偉藍圖，事實上缺乏內部新型運營系統的支撐。因為此時的IBM所介入的領域實在太寬太廣，物聯網與基礎產業密切相關的特質，使得IBM過去在IT行業形成的優勢無法發揮。智慧的能源、智慧的醫療、智慧的交通，如果換在一些基礎設施企業身上可能會實現，但是在IBM身上難度就太大了。IBM的人才、技能和產品，根本不支持這一宏大的構想。

而那時全球興起的新的一波移動互聯和云計算的浪潮，IBM顯然沒有抓住，并且很難讓自己笨重的身體來適應這個愈發靈動的新IT時代。因此，今天IBM的首位女董事長兼CEO羅睿蘭女士，將面臨一個巨大的挑戰，那就是如何帶領IBM進入下一輪商業模式的創新，開啟下一個周期，而這些必須突破IBM所固有的運營模式的羈絆。我認為這一挑戰難度之大，不亞于當年郭士納對IBM的再造，因為那時的IBM別無他路，唯有變革。今天的IBM想要突破既有模式的束縛，其實比當年要難得多。何去何從，只有拭目以待了。

第五項修煉：企業轉型戰略

商業模式創新和運營模式再造的內容設計出來之后，所形成的系統的計劃和執行方案就是戰略實施的范疇。

在這里，企業轉型戰略就是這一組行動計劃的總和。對環境的敏銳洞察，對企業轉型時機的準確把握，以及將商業模式和運營模式的相關要素用行動計劃的方式展現出來，并且設計合乎時機和環境的恰當方案，正是制定戰略計劃的核心內容。

關于企業戰略，在公司層面上是關乎選擇，在業務運營層面上就是要建立持續的競爭優勢。我們這里更多涉及的是使得業務能夠成功的運營戰略。設計一個好的轉型運營戰略，需要企業的管理層具有系統觀和全局觀，能夠將商業模式創新和運營模式再造的所有相關因素整合歸納在一起，有序推進，并且通過內在的關聯和相互借力，發揮系統的作用和優勢。

制定企業的戰略，傳統上往往是戰略規劃部門的事，甚至是外部顧問的事。在今天企業轉型發展的環境下，這樣的方式會顯得越來越不合時宜。缺乏關鍵執行人物參與，甚至缺乏相關員工參與的戰略制定，很難在企業內部得以推廣。所以，真正轉型成功的企業，至少會在兩個方面考慮新戰略制定的思路。

首先，如何將轉型戰略的發展框架開發成全員可以使用的系統乃至模板，將戰略制定的思維在企業內部推行下去，并且成為各個部門實施的標準流程。這是保證企業內部使用通用戰略語言，推進戰略實施的關鍵步驟。

那些對企業最為關鍵的戰略主題和戰略舉措，要通過年度的戰略制定會議和議程，明確地推行下去，并且成為自上而下的基礎議題，否則全員的戰略推動和執行會成為一句空話。很多企業的轉型戰略往往成為企業領導人的口號，形式上或成為經理人和跟隨者的花腔，而許多務實的基層員工和管理者往往對之不屑一顧，就是因為戰略制定層面沒有從系統和流程上達成高度一致所致。

第二個方面可能更加重要，那就是如何讓全員參與企業轉型戰略的制定，在這方面，參與式的戰略制定將摒棄由咨詢顧問和戰略管理部門制定戰略的傳統方式，而是應該讓真正負責戰略的人來制定戰略，讓那些真正執行戰略的人參與到制定戰略的所有過程中。

杰克·韋爾奇時代的GE公司，就曾經將所有戰略部門的幕僚砍掉，而由各個事業部的總經理負責戰略的制定，這個戰略制定的過程除了統一的流程和模板之外，更是采用了群策群力的方式讓全員參與。全員或者重要經理人參與的戰略可以將基層的意見帶上來，而這背后又有一個更加重要的假設，那就是真正一線的人了解一線的事情，開發群體智慧才能夠為企業的戰略制定帶來最務實的效果。

中國的俗話說，三個臭皮匠頂過一個諸葛亮。實際上群眾的智慧如果能夠發揮出來，參與到組織的相關決策中，其力量將是非常巨大的，在這方面，新興的引導技術（Facilitation Technology）將能起到巨大的幫助作用。引導技術與企業的戰略制定和實踐結合起來，將催生巨大的集體智能和執行的動能。

在戰略制定的方法上，我特別推崇戰略地圖（Strategy Map），因為戰略地圖天生就是企業全局的系統圖，它雖然是平衡計分卡的高級階段，但是它將戰略進行了可視化，并且將彼此的支撐關系清晰地表達出來，尤其有助于部門之間找到彼此的協作和支撐關系，建立部門之間的協同，這在戰略制定階段是非常關鍵的。在進行商業模式創新和運營模式再造的設計中，戰略地圖能夠對這些戰略設計細節進行完整的呈現，在戰略制定中發揮意想不到的作用。

在戰略地圖的使用中，確立戰略主題，并且在戰略主題的牽引下將紛繁復雜的戰略執行事項進行歸納和提煉，也是非常重要的，否則企業會陷入看似科學實則龐雜的戰略執行亂麻中。梳理戰略主題，并且在戰略主題的牽引下適時地改進、完善戰略事項，是企業在執行戰略中非常重要的基本功。而且，戰略地圖的使用可以有效地訓練管理者的全局觀和系統觀，是企業培養高級人才很重要的管理工具。

第六項修煉：企業文化的轉型

有了清晰的商業模式創新和運營模式再造的規劃，并且將之整合在企業轉型戰略之后，最重要的就是執行了。而這需要得到廣大執行者，也就是員工的高度認同和行為的支持，在這里，企業文化將起到至關重要的作用。

所謂企業文化，指的就是企業內的群體行為模式。企業文化之父埃德加·沙因關于企業文化的定義非常經典，他說：“企業文化是在解決它的外部適應和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。”

企業文化根本上是團隊形成的一套假設的思維和行為模式，企業想要轉型，就必須對原有的模式進行改變，而企業文化所特有的連續性和排斥性，往往使得企業文化的改變非常困難。

什么是改變企業文化的最佳契機呢？經過眾多學者研究，包括我的實踐發現，企業在引進新人的時候，也就是當有新的文化注入的時候，是改變文化的最佳契機。企業文化所具有的天然排斥性，會在這個階段產生激烈的沖突，而企業領導者奉行和主張的新的企業文化，在這個時候會被提出來，并且得到實踐和推廣。

今天，越來越多的企業領導者意識到企業文化在企業轉型中的關鍵作用，并且也認識到企業文化不能只是局限于口號、宣教，而應落實在員工實實在在的行動上，關于這一點，透徹地理解企業文化的冰山模型，會給我們帶來很大的幫助。在這個冰山模型中，我們看到企業中員工的行為舉止和其他表象，也就是顯見的組織現象，包括口號、擺設、結構、程序等，都像是浮在水面上的冰山一角，而這些現象的根源都在水面之下。

水面之下的冰山，第一層也就是較淺層的根源，是游戲規則或者組織的行為標準。這些規則其實就是我們所說的潛規則，它往往與企業所標榜的企業文化不同。如果能夠與企業標榜的價值觀和企業文化高度趨同的話，這個企業的管理一定是相當透明的。

游戲規則或者組織行為標準的形成，是基于不斷被證明是正確，并且被員工所認同的思考定勢和假設，這些都是由過往事件的積累和不斷重復形成的，而企業文化的根源是占統治地位的核心價值觀和信仰。要改變企業文化從何入手呢？單純的對價值觀和信仰的宣灌，事實上不會起什么作用，要真正影響企業中員工的行為，最好的辦法是從改變游戲規則或者組織行為標準開始。也就是說，真正的企業文化的改變，起始于企業的制度、流程，乃至結構的變化。當這些系統和規范發生調整之后，員工的行為自然會發生改變。而行為的改變會形成對新的標準的認同，并且改變原有的思考定勢和假設，也就是冰山在水面下的第二層。

在企業文化的改變方面，到此已經很不錯了。可是要真正改變企業的核心價值觀和信仰，還需要相當長的時間，而且也有可能并非所有員工都會接受新的核心價值觀和信仰。實際上，處于轉型期的企業，如果能夠改變員工的思考定勢和假設，已經足以驅動企業的轉型，并為企業的持續轉型打下堅實的企業文化基礎。

但是，作為企業的中高層領導，尤其是高層領導，他們的核心價值觀和信仰的確立卻是非常關鍵的，因為很多關鍵的決策，很大程度上來自于他們對問題的價值判斷。中國古話講“同心同德”，這個心和德就是統一的核心價值觀和信仰。因此，對核心價值觀的恪守，將是企業核心員工，尤其是領導者的重要修煉。

制度和規則的改變將改變員工的行為，所以企業文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對企業文化流于口號的傳統理解。許多國內企業的實踐給了我們非常好的啟發，在這方面，德勝洋樓無疑是一個非常值得學習的例子。

德勝洋樓的契約文化

在管理實踐中，許多企業領導鑒于“以人為本”的理念，力圖在企業內部打造家文化、親情文化，但德勝洋樓卻反其道而行。

德勝強調：“我們之間是一種勞資關系。你們通過努力工作，可得到更好的報酬，但我保留隨時炒你魷魚的權力。報紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。”德勝的領導人聶圣哲先生說：“我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠不是兄弟，這個必須講清楚，我辦公司一開始就按這個原則辦的。”

有了這種契約關系，接下來要做的事情，就是如何盡力完善制度文化和契約文化。在這一點上，德勝提出了“蔑視程序的人，永遠是德勝的敵人”這樣響亮的口號和觀點。聶圣哲說：“我絕對不能容忍我熟悉的人、我曾經幫助過的人蔑視制度，絕對不可以，百分之百不可以。”

這種看似嚴格的、“冷冰冰”的契約關系，是否會形成員工“干活拿錢”和離心離德的不良傾向？德勝在這方面的舉措有三：

第一，強調人格平等。“公司里職工是平等的，我們的關系是合作者的關系，我們的經濟關系就是雇用與被雇用的關系。人格上的平等并不排斥雇用和被雇用的關系，雇用和被雇用關系也不排斥人格上的平等，這是一種平等關系，這是我們中國企業最容易搞錯的地方。”

第二，反對官僚主義，強調管理過程中的人性化。為此，德勝制定了管理者在一線頂崗的制度，“一定要頂崗，不頂崗一天，他們的管理水平就會退步”。“沒有在一線工作，你就發現不了細節，就不可能對程序的運轉做到極致的程度”。

第三，各方面加強員工福利，關照員工。“愛心是管理到了最高境界的時候所不可缺少的東西。”德勝公司在這方面的措施很多，如工作福利好、隨意調休、免費打長途電話、公司出錢招待家屬、家屬來公司在一定時限內免費食宿，等等。

德勝洋樓的案例不僅讓我們看到了如何用規則、清晰透明的管理來塑造和改變企業文化，更讓我們看到了領導力與企業文化的相關性。領導者的行為不能代表企業文化，但是其對企業文化的塑造將起到決定性的作用。

在企業轉型六要模式中，領導力和企業文化的改變恰似中國文化中的天和地。如果把領導者比喻為天的話，那全體員工和全體員工的行為就是大地，領導者只有將他的理念與大眾結合，并且建立共同的價值認同和價值觀，才仿佛是天地相交，才是我們講的真正接地氣。如果領導在上面說一套，而員工在下面各行其是另外做一套，這就叫天地懸隔，轉型不可能成功。這是轉型六要模式中對中國文化理念的汲取，也啟發我們對很多失敗的企業文化變革的深度反思。

在日益全球化的經營環境中，企業領導者也要更多地考慮全球化環境中如何塑造新型的企業文化。今天的全球化企業越來越有共同的認知，包括尊重個體的價值，鼓勵包容和跨文化交流，強調服務客戶和市場導向，鼓勵創新，容忍失敗，強調經營活動中的誠信，等等。這些新的特質，要求在全球化經營中轉型的中國企業，不斷地調整和適應。當企業的經營范圍從本土走向全球的時候，文化的挑戰往往是最為巨大的。中國本土企業的海外拓展，在企業文化方面，聯想和華為都可以稱為成功的例子，而早年的TCL卻為此付出了巨大的代價。今天的企業家大多已經認識到，在領導力的引領下進行企業文化的轉型，是企業進行全球化業務擴張、實現成功轉型的關鍵所在。

開啟你的企業轉型之旅

企業的轉型是一個系統的工程，它可能源于我們對市場的洞察，或者一個創新的發現，或是一個新的需求的刺激，但是當企業真正走上轉型之旅的時候，對企業家修煉的最大考驗就是系統化思維。

企業轉型的核心是要對原有的商業模式和運營模式進行新的塑造，并相應改變與之相關的領導力、創新、戰略和企業文化。這樣的設計并非意味著企業要將這六個要素同步推進。對大多數企業來講，抓住一個要素展開推廣，在過程中不斷完善，是最合理的選擇。但是在這個過程里，我們不能只見樹木不見森林。轉型六要的系統化思維方式，目的就是讓企業界的朋友們有一個全局思維。

那么，企業的轉型又如何展開呢？

首先，企業的轉型一定是基于對市場需求的洞察、對面臨危機的反思和對自身發展新的展望。這一切都落實在對商業模式的重新思考和運營模式再造的具體行動上。商業模式和運營模式是企業轉型的兩個關鍵的入手處。

企業家在進行企業轉型的時候，不能回避的問題就是我的入手在哪里；如果進行商業模式創新，我有沒有相應的運營模式的支撐作為匹配；我的核心能力和傳統優勢是否能對新的商業模式創新形成支撐。

如果在給定的商業模式下進行運營模式的優化，進入到競爭的下半場，我的運營效率該如何提升？在運營效率的提升方面有沒有更好的差異化手段？如果已經進入到運營優化的高度競爭的階段，那么下一個可能產生創新的契機在什么地方？企業何時進入？這些是對企業轉型設計的根本拷問。

其次，當這些問題基本理清之后，企業家需要思考領導力和企業文化是否對新的模式形成支撐；在新領域，無論是產品創新、流程創新，或者商業模式創新，以及制度和文化的創新，是否能夠保證企業轉型的持續展開。所有這些最終還要落實到企業的戰略行動上，持續的、系統化的行動方案，納入戰略管理體系的執行系統，是這一切成敗的關鍵。

最后，當這些戰略措施執行一段時間以后，還需要不斷地追問：我們是否實現了最初設定的價值主張？離企業設定的轉型愿景還有多遠？我們最大的問題發生在哪里？此時可以重新用轉型六要框架加以校正和反思。

企業的轉型不是企業家的個體行為，而是企業的全體行為。在今天高度競爭和動態化的全球市場中，全體員工對轉型的共識和共同參與將變得愈發重要。在我參與的企業轉型實踐中，我發現那些真正能夠激發員工的參與熱情，并且結合眾人智慧的管理者，往往是能催生企業轉型，并且能夠帶來根本變化的最明智的企業領導者。而將企業轉型停留在個人的愿望和口頭，不能夠邀請更多人參與的領導者，不僅自身疲憊，其企業轉型的效果也會大打折扣，往往以失敗告終。

在這方面，中國企業自身的管理方式需要很大的改變，領導力、企業文化，以及運營模式中的組織機構，都是需要重新思考和重新定義的部分。企業領導者如果不能加強這方面的修煉，轉型將永遠是空中樓閣。

希望本文闡述這套系統化的思考方式和全局觀，能夠給企業領導者帶來新的啟發，幫助他們找出差距所在，最終靠領導者的遠見卓識，以及對自身領導風格的改變，依托全體員工的參與和支持，通過持續的創新和不斷的扎實執行，最終打造出新的商業模式和運營模式體系，取得企業轉型的成功。

企業轉型是一個沒有終點的環，正如我們在商業模式和運營模式太極圖中所看到的，新的商業模式的出現，將以運營模式的優化作為終結，運營模式的優化乃至再造，將被新的商業模式所替代。在這個過程當中，企業所處的生態系統乃至產業會不斷尋求新的發展，如同歷史大潮一樣，滾滾向前，永不停息。

觀點概要

企業轉型需要通盤的系統考慮。系統思維是中國人思維和文化中具有的先天優勢。系統思維的巔峰著作當屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽互動的建模方式，為人類的哲學、科學和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。

乾卦象征天，代表領導和領導力，坤卦象征地，代表眾人的行動，離卦象征火，代表創新，坎卦象征水，代表戰略。這是一種巧合，也可能是一種必然。

如果用一句話做一個小結，企業的轉型要做到領導引領、文化支撐，創新驅動、戰略落地，最終實現的是商業模式的創新和運營模式的再造。