本期摘要

前瞻思維“雅典娜”統領世界

約翰·葛茲瑪（John Gerzema）

邁克爾·丹東尼奧（Michael D’Antonio）

大多數人對現實感到不滿。人們認為，如果男人能夠像女人那樣思考，世界將變得更加美好。作者在占全球GDP 65%的13個主要國家調研了64，000人后得出了這一結論。這其中包括79%的日本男性、76%的法國人和巴西人，以及70%的德國人。調查結果表明，人們對權力集中、資源分配，以及決策制定普遍存在不滿。人們受夠了彼此競爭、咄咄逼人、贏家通吃的強勢男性行事作風。現在是時候改變了。雖然女性沒有主宰這個世界，但全球各地的人們都非常希望她們能夠對商業、政府和現代生活的方方面面發揮更大的影響。

成功人士總是具有下列關鍵特質：廣結善緣、虛懷若谷、誠心敬意、具備耐心、誠實守信、思想開明、隨機應變、以柔克剛和取得平衡。這些特質類似于希臘女神雅典娜（Athena）的性格。雅典娜是掌管產業、藝術和手工藝的女神，遇到沖突時，她會憑借精妙的戰略和明智的戰術加以應對，而她的兄弟戰神阿瑞斯（Ares）只會訴諸暴力。如果用雅典娜女神的特征來比擬適合當今時代的某些人格品質，那么這些特征也可以被認為是一種新興的領導形式。

前瞻思維來自索尼的追夢者

——專訪索尼公司前董事長出井伸之

采訪者：喻成浩

毋庸置疑，出井伸之曾是日本乃至全球最知名的商界領袖之一。直到今天，依然有人津津樂道他在十年前雄心勃勃提出的“索尼夢幻世界”——為迎接“網絡革命”的到來，出井伸之決定要把索尼轉型為一家“個人頻道網絡解決公司”、“傳媒和技術企業”。這是一位常常習讀《貞觀政要》，正身修德、善始慎終的企業家，在索尼40年中屢屢推動創新和改革，開創了索尼以VAIO為代表的視聽時代，卻倒在了“網絡世界”的大門口。

出井伸之在接受采訪時提出，“城市化”應該是中國一個很大的社會需求，很多中國城市都想發展為智能城市。而“城市化”這個創新所需要的種子，一部分在中國已經有，另一部分，何妨借用日本的力量和經驗呢？

現在中國整個國家的經濟都在高速發展，很多企業是隨著這個大環境的發展而發展，并不是由于自身的經營管理非常優秀而發展。中國企業里真正的創新目前還很少，很多都是學習模仿了國外先進的產品和服務。現在，正是中國原創的關鍵時刻。日本也曾經經歷過這樣的時期，他期待未來能看到更多更好的中國品牌。

專 欄冷靜，繼續前行

夏智誠（Mark Hutchinson）

18歲那年，我迫不及待地想周游世界。我一直想去澳大利亞，念完高中后就利用“間隔年”去了那里。在杰克遜鎮我找到了第一份工作——在農場當“牛仔”。

騎在馬上放牛很刺激，但也很不容易。我之前學過騎馬，可會騎馬和每天能騎8小時的馬還是有區別的。而且，當地的農場工友拿我這個英格蘭新手找樂子，他們給我配了一匹非常“有活力”的馬，害得我一次次從馬背上摔下來。但我不是個輕言放棄的人，每次摔下來，我都立刻爬起來，再次翻身上馬。我從自己的“牛仔生涯”中學到很多，我學到了堅持和不放棄的重要性，艱難時，一定要冷靜，不放棄，繼續前行。就像騎馬，摔下后爬起來，再次跨上馬背，你最終就能駕馭它。

我父母年輕時經歷過納粹對英國的空襲，他們都清楚地記得一幅英國政府的宣傳海報，那上面只有一行字：冷靜，繼續前行。這個海報鼓舞了英國人民的士氣。有趣的是，我們GE的董事長杰夫· 伊梅爾特在一次大會的開場演講里也用了這條海報標語，他傳達的信息在目前經濟背景下可謂切中要害。我的朋友是英國一支足球隊的經理，他們曾與另外三支球隊爭奪英超的最后一張入場券。在最關鍵的那場比賽中，他們在最后時刻奇跡般地撲出點球并將球射入對方大門，賽后我朋友發給我一條短信——“馬克，千萬千萬不要輕言放棄！”

專 欄體驗重于流程

弗朗西斯 · 古亞特（Francis Gouillart）

為什么銀行的理財顧問會不斷向顧客推銷信用卡，全然不顧這個人已經債臺高筑的事實？為什么在買家反復說自己痛恨整個買車體驗的情況下，汽車銷售人員仍一味地強行推銷？這些服務提供者難道就感受不到他們給別人帶來的痛苦嗎？

深入了解情況之后，你通常會發現這些人的借口其實差不多：流程就是這樣，我有什么辦法？他們必須完成相關的生產力指標或成本指標。放眼望去，我們身邊的一切都在朝著精簡、優質的方向改進，而且速度越來越快，一言以蔽之，就是“如何才能更有效率” ？

這種努力注定會失敗。我們接受了太多業務流程方面的培訓，而忘記了商業的根本在于人的體驗。一旦人們開始彼此分享親身體驗，這種交流不僅會越來越有意義，而且會讓人們意識到以前沒有意識到的東西，并找到真正有益、讓所有參與者認可的解決方案。對組織而言，這是一個更好的經濟模式。在“體驗”和“經濟效率”的交匯處，我們看到的是“共創”的奇跡。你需要和員工、客戶或其他利益相關方共同創建新的關系。

放棄自上而下的控制流程以及確定的結果，這聽起來似乎有些讓人難以承受，但追求一種能夠真正讓參與雙方或多方受益的更佳體驗，往往會帶來一個優于“專家”設計的流程。

中國評析 格局觀：超越惡性競爭

孫 黎 權 靜

2013黑馬大賽軟件行業分賽上，奇虎360創始人周鴻祎建議創業者一定要學會培養“格局觀”，在這個行業里借助第二梯隊的公司，比如新浪、優酷、土豆、360，它們會幫助創業者迅速完成向互聯網基因的轉換，建立起互聯網的商業模式。

所謂格局觀，即管理者對自己及競爭對手所處地位和相互關系的理解。無論是創業型企業還是大型企業的管理者，他們對格局的理解，會對所在企業的競爭戰略產生深遠影響。

管理者要想深刻理解格局觀在競爭戰略中的作用，就應當先了解弗吉尼亞大學達頓商學院陳明哲教授提出的動態競爭理論。該理論指出，每一家企業在市場共同性（market commonality）和資源相似性（resource similarity）兩個層面上，與競爭者會有不同程度的重疊。通過對市場共同性和資源相似性的比較分析，可以準確地識別出誰才是自己真正的競爭者。

例如可口可樂與百事可樂有著很高的市場共通性和資源相似性，是傳統觀念中的競爭者，然而它們之間，價格戰從來都不是首位的，反倒是在廣告代言人、貨架陳列、新飲料品種、餐廳特許經營、有機健康食品的多元化經營等方面的競爭無處不在。

如果A、B兩家企業在市場共同性方面重疊度較高，但在資源相似性上并不對稱，當A對B發起攻擊時，B往往由于資源少而無力還手。互聯網行業弱小的創業者，與掌握充足資源的大企業之間的抗衡，正是A、B企業的真實寫照。周鴻祎提出的合作策略不僅為創業者指明了一條避免與大企業直接對抗的路徑，而且也符合動態競爭理論的預測，因為創業者通過與擁有用戶和流量等資源的第二梯隊企業合作，就能夠將競爭格局從高市場共同性、低資源相似性向高市場共同性、高資源相似性轉移。

管理者如何培養對格局的審視能力，從而提升戰略策劃與思考的水平？作者提出一些具體的執行措施與案例：

1.審局 這是格局思考的第一步，關鍵在于要像對手那樣來換位思考。一如圍棋，競爭的目標不是消滅對手，而是在長遠中建立“勢”的范圍與力量。

2.布局 在審局的基礎上，創業家與管理者要對各種資源進行最佳配置或者再配置，此即為布局。

3.入局 這是一個象棋術語，指攻入對方陣地而能構成殺局的著法。對創業家和管理者而言，若能從價格戰、模仿戰的紅海中發現一條通達藍海的入局之路，往往能對今后事業的成長起到關鍵作用。

4.定局 這是企業的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩定的格局確定下來，從而形成穩定的結構或均勢的能力。

5.破局 定局之外也會有破局。事實上，正因為層出不窮的破壞性創新不斷打破定局局面，各行業的既定游戲規則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規則——人類商業社會也才能不斷發展進步。

東方商業智慧 曾國藩的拙式領導力

宮玉振

在虛浮、圓滑、取巧、推諉成為社會普遍心態的清朝晚期，曾國藩大膽地提出“天道忌巧”的命題。他高呼“去偽而崇拙”，這個“拙誠”的工夫是曾國藩領導力的核心，也是他一生得力之處。

理念：志之所向，金石為開 許多人心目中的曾國藩是權謀家的代表，這是對他的誤解。曾國藩的領導藝術雖不無權謀因素，但其核心卻是“忠義血性”的儒家理念。曾國藩生于雍、乾后，舉國風氣的敗壞，幾乎達到了頂點。而在曾國藩看來，最可怕的不是太平軍的造反，而是統治階級本身的人心陷溺、人欲橫流。軍事的失敗只是一種表象，它的背后是價值體系的崩潰。大清王朝要想走出這場空前的危機，必須解決人心的問題。因此，曾國藩與羅澤南等人，宣講舉世都不宣講的儒家學說，以傳承圣人的價值體系為己任，最終排除千難萬險，成就了“以轉移社會風氣來造就一代之人才”的功業。

用人：尚樸實，耐勞苦 任何理念最終都需要認同理念的人去實現。如果說在理念上曾國藩高揚的是“血性忠義”，那么在人才的選拔上，他選擇的則是能夠切實認同這種理念并加以踐行的“樸拙之人”。曾國藩從最根本的選人環節入手，提出軍官一定要選“質直而曉軍事之君子”，兵勇則一定要選“樸實而有土氣之農夫”。選什么樣的人，決定了一個組織會養成什么樣的作風。湘軍靠什么打勝仗？靠什么持續地打勝仗？就是這種“尚樸實，耐勞苦”的作風。而湘軍之所以能形成這樣的作風，關鍵就是湘軍選募時堅持選用樸拙之人。曾國藩的用人，從表面看來迂闊笨拙，其實正是他的過人之處。

治事：大處著眼，小處下手 管理最忌諱的就是全無實際而空談誤事。曾國藩從一開始就對此有深刻的認識，他強調“軍事是極質之事”，來不得半點虛浮的東西。他厭惡聽到高談闊論，只喜歡平實之言、平實之行。曾國藩的管理風格亦是以“勤、實”二字為核心。他認為，帶兵一定要腳踏實地，勤勤懇懇，一步步地從小事做起，才能日積月累，見到成效。

作戰：扎硬寨，打死仗 曾國藩用兵，很少有出奇制勝的戰例，他有自知之明，不高估自己的能力，不低估對手的智慧，由此發展出了一套“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，穩慎徐圖，穩扎穩打，反而一步步地在與太平軍的作戰中占盡了上風。

組織文化：還我真面，復我固有 曾國藩說過：“馭將之道，最貴推誠，不貴權術。”在曾國藩的身體力行之下，湘軍形成了一種坦誠相待、相互信任、相互支持的組織文化。這種坦誠相待的“湘軍精神”，也是湘軍凝聚力和戰斗力的來源。

心性：成敗聽之于天，毀譽聽之于人 任何一種理念的踐行過程中一定會遇到很多挫折與障礙。曾國藩的一生，可以說是屢戰屢敗，充滿了挫折與逆境，但他的過人之處，就在于他以“男兒自立，必須有倔強之氣”的意志力量堅持到了最后。

曾國藩說：“天下事，未有不由艱苦得來，而可大可久者也。”取巧只是小聰明，只會得利于一時；拙誠才是大智慧，方可奠基于長遠。正如梁啟超評價的那樣，曾國藩并沒有超群絕倫的才華，在當時的著名人物中，他被認為是最遲鈍愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，達到了古人所說的三不朽的境界，這是什么原因呢？他一生得力的地方，就在于立志自拔于流俗，而困而知，而勉而行，歷盡百千險阻而不屈服，如此而已！如此而已！

焦 點如何從內部激活品牌

約翰 ·馬歇爾（John Marshall）

戴夫 ·邁耶（Dave Mayer）

幾年前，我們可以靠少數幾個營銷和公關人員來打造并控制我們的品牌， 但是今天，我們的信息和形象不僅屬于我們自己。品牌已成為成千上萬的個體影響和體驗的總和，任何一個錯誤都會被傳播開來，任何一個動作都會被放大，而任何一個特殊時刻也會被傳揚。如今只靠自上而下的信息傳遞來重塑品牌形象非常困難。

利平科特公司根據品牌研究發現，那些取得突破性成就的品牌都有一個典型特征：擁有一個活力四射的員工團體，他們信任公司品牌，感覺自己得到了充分授權來實現遠大使命，并且有合適的工具和動力來為之努力。品牌贏家和輸家之間最大的差別就是：是否創造了一種良性循環——通過一些手段來推動員工采取切實而獨特的行動，這些手段強化了員工對遠大使命的信念，而這種信念又反過來提升了員工行動的熱情和能量。

要在公司內部激活你的品牌，需要完成三項至關重要的任務：激發信念，促進行動，以及注入催化劑。

激發信念 要成功地激活品牌，首先要理解員工的想法、困難和熱情，并給他們機會尋找解決方案。你可以通過舉辦會議、活動和論壇的方式，鼓勵員工分享他們各自的故事。你也可以通過講故事的方式，加深員工和管理層對品牌價值的認識。成功地激活品牌還離不開管理層對于潛在障礙、切實投入和實施計劃的探討。

入職標準最能表明什么行為對集體很重要。將品牌價值納入招聘標準不僅能為公司找到合適的人才，同時也可以向整個員工群體強調公司代表著什么。除了招聘，公司還應將品牌精神貫徹到員工的日常體驗中。

促進行動 領導者應當為顧客體驗過程中的眾多關鍵時刻規定一套非常具體的指導原則，并明確說明員工如何通過獨特的行為、創新和表達來展現自己。集體規劃和構想顧客體驗是最有效的，這樣能帶動跨職能的大型團隊，讓大家集思廣益，共同繪制豐富顧客體驗的藍圖。

所有組織都不乏模范行為，公司應當宣揚并升華這些行為。一些細微的公司慣例能夠展現公司的獨特性，開創或強化這樣的慣例能夠起到很好的效果。例如，亞馬遜公司在開會時總有一把空椅子，象征著他們最大的老板——顧客——也在會議現場。

公司還可以用獨特的品牌方式來培訓員工，比如橄欖園餐廳的品牌理念是神秘的意大利家族，它通過獎勵員工去意大利的托斯卡納培訓來強化這一理念。

最后，領導者還要保證日常的獎勵制度是支持而非壓制理想的員工行為。

注入催化劑 一個良性循環啟動比較難，但更容易持續。領導者認識到很多時候需要給團隊一個“助推”——助推的意義在于使團隊擺脫現狀的束縛，重建他們對世界的看法。

公司應當為品牌行動大做宣傳，從而在內部團隊以及消費者群體內產生影響。比如蘋果公司1984年的廣告、GE公司的“綠色創想”承諾、IBM公司的“智慧星球”項目等都宣告了公司大膽而崇高的抱負。

公司應當采取獨特、創新、切實的措施來體現品牌精神。例如，沃爾瑪要求其供應商縮減包裝，大力推動環保行為，以及推出4美元的低價處方藥，這些措施有力地宣傳了公司“讓人們過得更好”的承諾。

上述三項任務完全超越了單純傳遞信息的層次，可以從內部激活一個品牌。如果執行得當，這些舉措可以使你的品牌進入領先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅持。

焦 點品牌延伸，當心倒溜

拉莎· 斯坦克維丘特（Rasa Stankeviciute）

喬納斯 ·霍夫曼（Jonas Hoffmann）

品牌延伸最早是由奢侈品牌發起的，當時是高檔時裝公司將業務拓展到了香水和配飾領域。自那時起，奢侈品公司若想利用現有資產尋求進一步增長，往往就會選擇走品牌延伸之路。的確，品牌延伸能夠吸引到先前出于各種原因不會考慮自己品牌的新客戶，因此是一種備受青睞的戰略選擇。

不過，盡管品牌延伸對于奢侈品牌是必要的，但也存在諸多風險，必須謹慎對待，尤其是要注意以下幾個方面的問題。

與非奢侈品牌合作對奢侈品牌的影響 對于奢侈品牌來說，與非奢侈品牌合作是要冒一定風險的。這一做法可能會招致負面評論，令現有客戶失望，損害品牌的奢侈形象，降低它的奢侈品牌排行指數。如果該品牌的客戶認為這一合作對品牌不利，就會導致品牌稀釋問題。這種合作所推出的產品在進入市場時能否獲得奢侈品的地位，關鍵要看它能否繼承原品牌的奢侈特征，如高品質、獨特性、稀缺性、獨家經銷渠道、精心選擇的銷售網點、高價位、品牌歷史和傳統等因素。

例如，英國配飾類奢侈品牌Jimmy Choo與深受消費者喜愛的非奢侈品牌Hunter合作，推出了市場中最為奢侈的威靈頓雨靴，結果大獲成功，剛上市就被一搶而空。這次合作的成功是因為兩個品牌都有很強的視覺識別性，而且二者的結合相得益彰，給它們的雨靴注入了一種既奢侈又實用的獨特基因。

向低端做品牌延伸對奢侈品牌的影響 向低端做品牌延伸有助于吸引以前由于某種原因不會考慮本品牌的新客戶。這類延伸還有助于留住那些希望在一般場合也能使用該品牌的老客戶。例如，有些顧客會選用勞斯萊斯的古思特，但不會選用幻影；有些顧客希望購買日常服飾而不是名師設計的晚禮服。因此，奢侈品牌向低端延伸是其品牌戰略中重要且必不可少的一部分。

那些沒有向低端延伸的奢侈品牌反而要冒品牌被稀釋的風險。例如，克里斯汀·拉克魯瓦公司2009年申請破產，與它沒有采取向低端的品牌延伸行動有明顯關系。鑒于它在時尚界的美譽，公司只關注奢侈品市場，因此將很多希望購買中檔產品的客戶拒之門外。

若想避免低端品牌稀釋高端品牌，奢侈品牌面向低端的產品同樣必須保持奢侈特征，并且與奢侈品母品牌在質量和價值上相匹配。

多元化經營對奢侈品牌的影響 一個奢侈品牌不管其多元化經營做到何種程度，都必須不斷提升核心業務，也就是必須守住最初為該品牌贏得認可、尊重和需求的專業領域，這樣它的所有系列品牌才有成功的可能。

阿瑪尼是時裝領域品牌多元化經營的杰出代表，它進入了很多不同的奢侈品領域，如珠寶、美容、家居、酒店，等等。它將自己定位為奢侈生活方式品牌，不管是一件禮服還是一張沙發，每件產品都努力體現設計師的理念，因而能夠保持其獨特性和排他性。與此同時，阿瑪尼堅持強化自己的核心業務，而且實施了向高端的品牌延伸，推出了喬治·阿瑪尼高定品牌以及喬治·阿瑪尼手工定制服務。反觀法國高端品牌皮爾·卡丹，它就犯了過度延伸的錯誤，推出的品牌未能保持奢侈特征——結果是它的產品質量低劣，充斥市場，最終導致品牌被稀釋。

當前奢侈品牌國際化已是大勢所趨，新的市場營銷手段對傳統的奢侈概念不斷提出挑戰。在這一形勢下，品牌延伸將依然是潛在的增長策略之一，依然是奢侈品公司的頭等大事。奢侈品牌延伸的關鍵是不能給現有的奢侈品牌資產帶來任何傷害。

商評案例越來越慢的普利快遞

熊小果 劉 博

剛結束暗訪的普利快遞董事長王爾亞憂思滿懷，在加盟點偶遇的女鄰居對普利快遞的抱怨言猶在耳。女鄰居說他們不僅服務態度不好，服務質量更是差勁！同城快遞一周都無法到貨，面對客戶索賠，更是蠻不講理。王爾亞深感加盟點良莠不齊正在拖累公司發展腳步。

開車到家，他潦草地吃了晚飯，躲進書房想休息，腦中卻還在回憶白天的報紙頭條——“馬云復出，組建菜鳥物流”，創辦普利物流這十多年來他的愉悅是短暫的，道路是艱辛的，而代價卻是昂貴的。

當年他從紡織廠下崗，白手起家創業，靠辛苦打拼和團隊合作走到今天，旗下擁有網點1，900多個，管理貨車超過3，000輛。在全國形成了華東、 華南、華北、西北、西南共計五大區域網絡，還創新推出了特色運輸、代收貨款等多項增值服務產品。普利以總公司-區域-分公司-辦事處的領先管理模式和家族企業獨特的文化得到了加盟商的支持，成為了國內排名前十的快遞企業。

可現在普利快遞的日子開始越來越難過了。順豐和EMS等第一梯隊快遞企業集中了市場60%以上的業務量；行業新貴DDT的突然倒閉更讓王爾亞感覺快遞市場的詭譎多變。同時王爾亞與公司另一位股東、自己兒子王蒲然對公司的發展戰略產生了分歧。

喝過洋墨水的兒子在公司擔任副總經理，他一直頻繁和多家基金與投資機構接觸，還力勸王爾亞接受其中一家最有誠意的投資商的商業計劃書。可王爾亞實在不愿意像其他民營同行那樣高價被資方收購兼并。

ag8KYX769W+M1jYmeHN2kTHoKhyl1LFvdngwMdE9/aE=但現實讓王爾亞很無奈，為提高服務質量就必須實施精細化管理，這需要大筆資金，而為了發展引入VC、PE或其他戰略投資者，他擔心自己可能失去決策主導權。王爾亞感覺到強烈的危機，他決定召開關乎普利物流命運的“遵義會議”。

次日十點，會議室坐滿了各部門的負責人。王爾亞簡要的介紹了主要議題，即認清當前形勢，確定下一步發展戰略，然后就讓大家自由發言。

作為少東家的王蒲然率先表達了觀點，他認為快遞是物流業中在應用新技術上最為激進的子行業，如果引入風投，馬上就會有發展網點和更新技術的資金來源，對普利是黃金及時雨。

主管運營的副總裁張苑考慮很周詳，他覺得對公司而言，引入資金沒有壞處，但很多投機客看上的只是物流快遞行業狠賺一筆的機會，并不會通過可持續性地投資提升服務能力打造普利。

市場部總監高瑞指出現實問題：外資物流靠品牌和高質服務對普利進行打壓，而國內快遞市場已經處于誰漲價誰先死、誰不漲價誰等死的境地。所以他堅持應先確定有競爭力的價格，隨后再考慮是否接受風投。而且他還提出擔憂，成本在上升，現在擴張網點和購買車輛，也許會增加資金鏈風險。

張苑知道普利有不少競爭對手在囤地為業務擴張做準備。所以他向財務總監衛夫君詢問，普利能不能自己上市？

衛夫君解釋道，如果按運輸企業上市，普利就必須實質擁有旗下的3，000多車輛；如果按服務企業上市，普利又無法開具可抵扣增值稅的發票，這將會導致客戶大量流失。

前有行業兼并四起，后有馬云菜鳥物流攪局，風投又意欲入局，而普利快遞也難以靠自己的力量上市。普利快遞路在何方？請看三位專家各抒己見。

實戰支招兩個民企咋聯合

我的公司是深圳一家高新技術企業，擁有十多項技術專利，并開發了成熟的、批量應用的系列產品。近兩年，公司銷售額連續翻番，年銷售收入超過5，000萬元。公司最大劣勢在于，客戶單一，主要集中在一兩家上市公司；同時，自有資金緊張，資本成本極高。

對方是上海一家以貿易為主的公司，年銷售收入近8，000萬元。它代理國外品牌的電子元器件，客戶基礎廣泛，資本雄厚。公司擁有自己的廠房，但沒有核心技術，利潤率低。近幾年，公司經營呈衰退趨勢。

我們兩家公司的共同點是，股本構成簡單，都是老板單一持股。我們之間還有一個特殊的地方是，我和對方的老板相識已久。事實上，我們是世交，父輩既是同鄉、同學，又曾一起共事，所以我們自幼一起長大，對各自最近十年的發展也甚為了解。

從經營風格上說，對方公司是一家典型的個人英雄主義企業，團隊數量和質量都不高，完全依靠老板個人的魄力和智慧在前幾年積累了資金和客戶關系。最近兩年，隨著行業競爭環境的變化，對方公司由于缺乏核心技術，贏利水平開始急劇下降，危機逐現。代理生意越來越難做，是行業不可逆轉的趨勢。

但是，對方公司擁有的大客戶資源非常優秀，這是我們公司業務拓展所急需的。而我們公司的核心技術、產品和研發能力，也是對方公司所缺乏和極度渴望的。從雙方的經營性質和資源狀況來看，應該說有著天然的結構互補性。

但問題是，我們該采取哪種合作方式呢？如何確定讓雙方都能接受的利益分配比例，同時優化組織的執行效率，有效實現雙方利益一體化？從我的角度來說，我希望保留并繼續做大我公司的品牌，將更多資源集中在我公司，同時不想失去我公司的控股權。

我想到的聯合方式包括：1.雙方互相持股。雙方共同成立投資公司，以投資公司名義對兩家公司持股。2.對方公司老板以現金入股我公司。3.其他更合適的方式。

我該怎么做出選擇？

請看黃鐵鷹、黃粵寧、冬妮卓瑪、于潤潔、李堅剛等專家的點評和支招。

專 題企業轉型的六項修煉

許 正

在經歷了30年的經濟高速增長之后，升級和轉型已經成為中國企業的必經之路。從業幾十年來，我一直在企業轉型的領域進行實踐和研究，試圖總結出針對中國企業轉型和升級的方法框架。我認為，企業轉型要避免一招一式的模仿，更要避免針對危機和競爭對手的應激式反應。企業轉型需要通盤的系統考慮。

系統思維是中國人思維和文化中具有的先天優勢。系統思維的巔峰著作當屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽互動的建模方式，為人類的哲學、科學和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。如果用一句話做一個小結，企業的轉型要做到領導引領、文化支撐，創新驅動、戰略落地，最終實現的是商業模式的創新和運營模式的再造。

第一項修煉：領導力的升級

人類社會和組織塑造未來，需要兩種基本的能力，首先是勾畫愿景，然后是實現愿景。在這方面，構建強大的領導團隊，并且按照轉型的領導方式塑造每一個領導者，是企業必須具備的能力。面臨轉型的企業往往面對的是巨大的危機和挑戰，因此和那些主動轉型的企業往往不同，在這方面，郭士納帶領IBM轉型的領導模式，為我們提供了絕佳的學習樣板。

第二項修煉：企業級的持續創新

愛因斯坦曾說，世界上最荒謬的事情，莫過于不改變做事的方式，卻希望達到不同的結果。轉型愿景的完成有賴于企業在方方面面的創新，持續成功的企業還要建立創新的機制和流程，并且將這些創新的內核注入企業文化之中，從而形成持續的創新能力。我將企業級的創新模式歸納為三類：微創新、藍海戰略式的創新和破壞式創新。

修煉之三和之四：商業模式創新和運營模式再造

企業的轉型是圍繞商業模式的創新和運營模式再造展開的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業首先必須在轉型愿景的驅動下重新思考一個更根本的問題，那就是企業的價值主張是什么？PC行業的聯想公司和戴爾公司，都曾經歷過轉型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉型歷程恰恰詮釋了商業模式創新和運營模式再造的兩個極端情境。

第五項修煉：企業轉型戰略

商業模式創新和運營模式再造的內容設計出來之后，所形成JXuItvxhnNsu95K8m4foVxeRGsV7wgJ/711LNC6ddig=的系統的計劃和執行方案就是戰略實施的范疇。對環境的敏銳洞察，對企業轉型時機的準確把握，以及將商業模式和運營模式的相關要素用行動計劃的方式展現出來，并且設計合乎時機和環境的恰當方案，是制定戰略計劃的核心內容。

第六項修煉：企業文化的轉型

戰略需要得到廣大執行者，也就是員工的高度認同和行為的支持，在這里，企業文化將起到至關重要的作用。制度和規則的改變將改變員工的行為，所以企業文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對企業文化流于口號的傳統理解。德勝洋樓是一個非常值得學習的例子。

企業轉型是一個沒有終點的環，正如我們在商業模式和運營模式太極圖中所看到的，新的商業模式的出現，將以運營模式的優化作為終結，運營模式的優化乃至再造，將被新的商業模式所替代。在這個過程當中，企業所處的生態系統乃至產業會不斷尋求新的發展，滾滾向前，永不停息。

專 題大客戶銷售如何開局

徐 暉 齊洋鈺

在大客戶銷售中，所有機會似乎都具有很大的誘惑力。于是，一有銷售機會，銷售人員便會全力去爭取。然而，這種“一個都不能少”的通吃策略只會造成資源的分散和浪費，草率投入導致的項目失敗也會影響銷售人員的士氣。

作者總結了自己十余年的銷售和培訓經驗，認為從客戶價值和開局定位兩個方面就可以對銷售機會做出準確評估。

客戶價值 客戶價值的大小，會影響公司對銷售項目的資源投入和最終成交條件的可能讓步。對于客戶價值，可以從兩個維度——短期收益和長期影響——進行評估。

短期收益包括兩個方面：一是銷售項目可能帶來的一次性銷售業績。二是對完成當期銷售業績指標的影響。長期影響是指該項目對公司整體業務發展的影響，通常來看，一次業務帶來的長期影響包括三個方面：第一，可能帶來的后續銷售機會。銷售人員可以根據目標客戶的業務發展趨勢、業務規劃、采購歷史等信息，判斷出在這個客戶身上可能會有多少后續業務機會。第二，對公司品牌和聲譽的影響。在某一區域或某一行業內，會有一些業內公認的標桿企業，如果公司能夠成為這些企業的供應商，將對銷售人員在這個區域或行業開拓新業務起到示范作用。第三，對銷售團隊士氣的影響。一些特別的項目會給銷售團隊的士氣帶來重大的激勵作用。

銷售人員獲得項目信息后，可以利用10分制評分表對客戶價值的上述兩個維度分別進行評分，然后根據評分結果，將接觸到的所有銷售項目分成四類：業務大、影響大；業務小、影響大；業務大、影響小；業務小、影響小。將銷售項目進行分類后，銷售人員基本上就可以決定要投入的項目以及投入資源的多少。

開局定位 對客戶價值做出評估后，銷售人員需要判斷公司的開局定位，從而確定銷售的具體切入口。對于開局定位，同樣通過兩個維度——誰的地盤和目前誰領先——進行考量。

要判斷某個客戶是誰的地盤，只需回顧一下公司和競爭對手在同類產品上與這個客戶達成的歷史交易規模，誰占的份額高，誰就擁有這塊地盤。因此，這個維度可以分為三種情況：我方地盤、中立地盤和敵方地盤。

就新的銷售項目而言，也會出現三種情況：我方領先、敵我相當和我方落后。

根據這兩個維度，可以將銷售項目的開局分成九種情況。對于這九種開局，又可以分為三大類，即正常開局、問題開局和不正常開局。

通常情況下，競爭各方在客戶的歷史份額往往代表與客戶的關系緊密程度，同時也會預示新項目的走勢。所謂正常開局，指的是過去的份額與新項目的開局競爭比較一致，過去份額高、合作緊密的一方在新項目的爭奪上處于領先位置，領先方需要守住領先地位。在中立地盤情況下，任何一方領先或雙方平分秋色的開局都是正常的，雙方比拼的是誰的動作更快，能夠在相持局面下搶先取得突破。

在九種開局中，有兩種開局與上述正常開局有些偏差，我們稱之為問題開局，即正常情況下應該領先的一方未能領先，雙方形成了勢均力敵的局面。

所謂不正常開局，是指在正常情況下本應領先的一方，在項目開始時反而處于落后狀態。之所以出現這樣的局面，往往可能是項目中發生了一些重要的變化。對于銷售人員來說，這些變化可能是重大機遇，也可能是嚴重危機。