加強人力資源管理增強電力企業競爭力

摘 要：人力資源是企業的第一資源，人力資源戰略管理往往被視為企業發展的重中之重。企業只有樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：人力資源管理 電力企業 競爭力

一、人力資源管理對增強電力企業競爭的重要作用

（一）人力資源戰略規劃促進企業發展

人力資源戰略規劃是人力資源管理的重要組成部分之一，即為實施企業發展戰略，實現企業目標，根據企業內外部環境的變化，進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。科學的人力資源規劃能夠確保企業實現人力資源的最佳配置，幫助企業完成既定任務，實現戰略目標。人力資源規劃首先要對現有人才情況進行統計、分析，清晰地掌握企業人力資源總體狀況，如人才分布、結構、整體水平、流動趨勢等。

（二）人力資源選拔評價改善人才結構

人才的選用對企業至關重要，而發現、選擇善于實現企業目標的人才，是人力資源管理的重要職能之一。通過建立一套符合電力企業特點的人才選拔、吸收機制，來實現科學、合理、高效的選拔人才。通過有針對性的人才招聘工作，可以在甄選優秀人才的同時，減少資源浪費、節約成本。在科學選人的基礎上，人力資源管理還將建立人才評價體系，從能力、業績、履職情況、工作完成情況等多方面對每名員工進行測評，準確評估人才的水平和發展能力，得出全面、客觀、公正的評價結果。

（三）人力資源激勵約束提高工作績效

有效的激勵約束機制可以確保職工認真履行職責、充分發揮潛力，較好地完成工作任務，是企業工作績效的可靠保證。激勵約束的形式和方法不同，其效果也不盡相同，因此激勵約束機制要符合企業自身特點，才能充分發揮作用。對于電力企業來說，激勵約束的目標應設定為，促進和監督職工在履職盡責的同時不斷提高工作能力和水平，使企業在保證安全生產的基礎上實現工作業績的提高。帶動職工的工作熱情需要物質與精神激勵相結合，確保職工正確落實工作職責，需要監督與考核相結合。

二、人力資源需求和電力企業現狀之間的矛盾

（一）人員冗余與人才短缺矛盾

由于人才補充無法很好地滿足電力企業的人才需求，導致人員冗余與人才缺乏共存的局面長期困擾著電力企業的發展。人力資源結構不合理的問題日益凸顯，阻礙了企業競爭力的提升。

（二）市場環境與員工意識矛盾

與以往不同，現如今電力企業正朝著市場主導、服務優化、效益至上的方向轉變，這要求企業綜合競爭實力邁上一個新的臺階。但當前電力企業職工競爭意識較弱，企業內部無法形成合力，在一定程度上阻礙了企業市場化進程。

（三）專業要求與技術水平矛盾

作為技術密集型行業，電力企業必須不斷地提高專業技術水平來更好地滿足人們對電力能源日益增長的需求。目前，電力企業的人力資源現狀影響了專業技術水平的提升空間，阻礙了電力事業的發展進步。

三、加強人力資源管理，提升電力企業競爭力的策略

（一）科學選人用人，提供企業所需人才

建立科學合理的選人用人機制是解決人員冗余與人才短缺矛盾的良方。選人用人是人力資源管理的核心工作，是不斷推進企業發展的需要。應當規范流程、嚴格管理、注重評價、加強監督，真正把能干事、能干成事的人選拔到與之相適應的崗位上來。

（二）堅持以人為本，提高人才隊伍素質

堅持以人為本、培養人才是解決專業要求與技術水平矛盾的關鍵。電力企業要不斷加大對干部、職工的培養力度，以安全生產、經營管理、專業技術、生產技能為核心，通過開展個性化的職業生涯規劃，開展全員培訓等，為企業發展培育優秀人才。

（三）深植企業文化，提升核心競爭實力

深植企業文化是解決市場環境與員工意識矛盾的有效途徑。通過企業文化向企業全體職工滲透企業核心價值觀念，注重電力企業職工的競爭意識和團隊精神的提高，促進電力企業綜合競爭實力不斷提升。

（四）創造有利于學習的組織文化氛圍

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。創建“學習型”企業首先要創造有利于學習的組織文化氛圍，它包括企業在多大程度上鼓勵員工創新和冒險；企業在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節；管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響；企業的管理人員在多大程度上集中注意力于結果而不是強調實現這些結果的手段與過程；組織在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動；員工的進取心和競爭力如何；組織活動重視維持現狀還是重視成長的程度等。

（五）建立完善的績效評估與激勵制度

通常，管理人員把績效評估結果用于一般的人力資源決策，比如調資、人員晉升、調職、解聘等，都要以績效評估結果為基礎。要使激勵水平最大化，就要讓員工認識到，他們的努力能夠導致良好的績效評估成績，而這種成績會給他們帶來報酬、獎勵或提升。這也是樹立榜樣的最好方法。根據激勵模型，如果員工期望實現的工作目標不明確，衡量這些目標的標準含糊不清，組織績效評估手段不健全，員工無法確信自己的努力能夠得到令人滿意的評估結果，或者認為他們的績效目標完成之后，組織也不會給予他們期望的報酬，那么可以預測，員工就不可能充分發揮個人的潛能。較為全面的績效評估一般包括個人任務的結果、行為和特質三個方面。客觀的評估方法應為360度評估，即直接上司、同事、自我評估和直接下屬等的綜合評估。除此之外，明確激勵目標、激勵水平和實現信用等措施在績效評估中也是必不可少的。

（六） 實施長久的、全方位的、各種形式的有效培訓

新的技術、新的理念以及大量的新問題如潮水般涌來，員工的技能會隨時間的推移而老化，這就是組織要對員工進行培訓的原因。據統計，擁有100名員工以上的美國企業，每年要花480億美元對4 720萬名員工進行正規培訓。而日本企業則認為培訓是員工自己的事，因此日本的員工每年都要從自己的薪水里支出不菲的培訓費用來保住飯碗或以求提升。不管是企業花錢培訓還是員工自己花錢培訓，他們能在培訓中得到什么呢？一般來說，培訓的目的是為了改變員工的心智模式，提高員工的技術技能、人際技能和概念技能。培訓的方法包括錄像、講座、一對一指導、角色扮演、游戲、計算機、錄音帶、自我評估和案例分析等。培訓應該是持久的、有計劃的、有效果的，短暫的和沒有效果的培訓不利于“學習型”組織的創建。

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責任編輯：張莉莉