EVA與BSC相融合的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究

【摘 要】 EVA和BSC是目前較有代表性和影響力的兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。文章在深入分析EVA和BSC兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)和相容性的基礎(chǔ)上，嘗試運(yùn)用層次分析法（AHP）將兩者進(jìn)行有效整合，從而構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)增加值； 平衡計(jì)分卡； 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)； 指標(biāo)體系

一、引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略的實(shí)施提供重要的保證和支持。在眾多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法中，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡（BSC）是比較有代表性和影響力的兩種方法。從2010年起，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在中央企業(yè)層面全面推行EVA考核，并逐步擴(kuò)展為上市公司、非上市公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。盡管EVA能更準(zhǔn)確地衡量股東財(cái)富，同時(shí)，與企業(yè)價(jià)值也最為相關(guān)，但它僅僅面向過去，沒有體現(xiàn)過程及未來，也沒有反映非財(cái)務(wù)信息的影響，在具體工作中操作性較差。為了彌補(bǔ)EVA的不足，可以采用BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。BSC作為系統(tǒng)化的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施工具，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施以及經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)估提供了一整套系統(tǒng)化的思路。但由于其考核指標(biāo)過多，沒有一個(gè)具有高度概括性的核心指標(biāo)，并且在財(cái)務(wù)方面采用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)，不利于與企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)掛鉤。本文通過深入分析EVA和BSC兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)和相容性，嘗試運(yùn)用層次分析法（AHP）將兩者進(jìn)行有效整合，進(jìn)而構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

二、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡的基本原理及比較

（一）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡的基本原理

1.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值是指企業(yè)稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去企業(yè)全部投入資本（借入資本和自有資本）成本后的剩余收益。由于在計(jì)算EVA時(shí)采用了全部投入資本成本，并且對(duì)根據(jù)《公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》編制的財(cái)務(wù)報(bào)表信息做出了必要調(diào)整，這使得EVA能更準(zhǔn)確地衡量股東財(cái)富，與企業(yè)價(jià)值也最為相關(guān)。盡管如此，EVA也存在一定不足：如EVA只面向過去，沒有體現(xiàn)過程以及未來；在計(jì)算EVA時(shí)需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)做大量的調(diào)整，增加了計(jì)算的難度和復(fù)雜程度；并且沒有反映非財(cái)務(wù)信息的影響，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者短期化行為；另外，該指標(biāo)綜合性強(qiáng)，可操作性較差。

2.平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓在20世紀(jì)90年代提出的一種基于戰(zhàn)略管理思想的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。它將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行融合，通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。同時(shí)，作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的工具，BSC將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的指標(biāo)體系，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)價(jià)提供了依據(jù)。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系相比，BSC融入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以覆蓋企業(yè)的各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的統(tǒng)一以及目標(biāo)結(jié)果與業(yè)績(jī)動(dòng)因的統(tǒng)一。盡管存在上述優(yōu)勢(shì)，BSC也有一些自身的局限性：如設(shè)定的考核指標(biāo)過多，沒有一個(gè)可以綜合反映企業(yè)整體情況的具有高度概括性的核心指標(biāo)；在實(shí)施過程中，需要企業(yè)將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為具體的績(jī)效指標(biāo)，并落實(shí)到每一位員工，工作量極大等。

（二）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡的比較分析

根據(jù)上述對(duì)EVA和BSC基本原理的介紹，可以看出兩者既存在差異，也有共同之處。筆者將從理論基礎(chǔ)、服務(wù)中心、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行比較。

1.理論基礎(chǔ)

EVA建立在委托代理理論和資本保全理論基礎(chǔ)上。在EVA計(jì)算中，通過對(duì)稅后會(huì)計(jì)利潤(rùn)的調(diào)整以及資本成本概念的運(yùn)用，使得EVA比會(huì)計(jì)利潤(rùn)更加接近企業(yè)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。而BSC則建立在戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)之上，是一種超越財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

2.服務(wù)中心

EVA的服務(wù)中心是股東，認(rèn)為股東利益是第一位的，只有首先滿足股東利益，其他利益相關(guān)者的利益才能實(shí)現(xiàn)。而BSC的服務(wù)中心是企業(yè)所有利益相關(guān)者，它強(qiáng)調(diào)管理者必須關(guān)注所有利益相關(guān)者的利益，才能達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。通過財(cái)務(wù)維度反映債權(quán)人及股東的利益的滿足程度，通過顧客維度反映顧客利益的滿足程度，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度反映員工利益的滿足程度，體現(xiàn)了各種利益的“平衡”。

3.評(píng)價(jià)指標(biāo)

EVA的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是其本身，它是一個(gè)單一的綜合性業(yè)績(jī)指標(biāo)，代表股東財(cái)富的增加，直接反映企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。BSC從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤(rùn)率等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及顧客忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額、員工素質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，BSC還涉及指標(biāo)權(quán)重的確定問題。

4.評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)

EVA的作用體現(xiàn)在管理和激勵(lì)兩方面，側(cè)重于對(duì)“結(jié)果”進(jìn)行評(píng)價(jià)。而BSC主要評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)的效果，側(cè)重于對(duì)“過程”進(jìn)行評(píng)價(jià)。

盡管EVA和BSC具有各自獨(dú)特的風(fēng)格，但兩者也存在相同之處，如兩者最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性等。

三、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡融合下的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建

（一）經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡融合的可行性分析

通過對(duì)EVA和BSC的比較可以看出，兩者絕不是簡(jiǎn)單的并列或排斥關(guān)系，它們具有進(jìn)行相互融合的可能性。一方面，EVA和BSC的最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，這使兩者的融合成為可能。EVA強(qiáng)調(diào)股東利益第一的同時(shí)不否認(rèn)利益相關(guān)者，雖然他們可能存在短期利益沖突，但其最終目標(biāo)都是企業(yè)價(jià)值最大化。BSC則是從管理學(xué)角度揭示企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造動(dòng)因，只有注重所有利益相關(guān)者，使他們的利益最大化才能使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。另一方面，EVA和BSC具有互補(bǔ)性，這為兩者的融合提供了條件。首先，EVA是反映價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果的滯后性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不利于指導(dǎo)具體的管理行為，而BSC中的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)屬于先行指標(biāo)，是預(yù)言結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，可以彌補(bǔ)EVA無法揭示業(yè)績(jī)動(dòng)因的缺陷。其次，BSC包含四個(gè)層面，數(shù)十個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)過多往往導(dǎo)致管理者難以進(jìn)行權(quán)衡，而EVA作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，可以為BSC多樣化的指標(biāo)體系找到明確的最終目標(biāo)。最后，EVA主要用于股東對(duì)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，BSC主要用于管理層對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，BSC是EVA在評(píng)價(jià)層次上的自然延伸。因此，完全可以將兩者融合為一個(gè)以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向，將BSC在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用與EVA的價(jià)值導(dǎo)向作用有效結(jié)合的新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

（二）EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型

基于以上分析，筆者認(rèn)為可以對(duì)EVA與BSC進(jìn)行整合，構(gòu)建EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型。該模型共分為兩個(gè)層次，第一層次是EVA系統(tǒng)，第二層次是BSC系統(tǒng)，兩個(gè)層次通過企業(yè)愿景（即企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)成長(zhǎng)）進(jìn)行連接，并將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)（見圖1）。

在BSC系統(tǒng)中，企業(yè)愿景通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，行動(dòng)又通過四個(gè)維度得以體現(xiàn)，并形成了邏輯嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈：通過加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來提升自身職業(yè)素質(zhì)，促使員工積極參與到企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)的制定與執(zhí)行中，并通過增加企業(yè)研發(fā)投入來提高整體研發(fā)水平，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，保障產(chǎn)品質(zhì)量并縮短產(chǎn)品加工周期，這又提升了顧客滿意度以及產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終表現(xiàn)在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上是加快資金周轉(zhuǎn)，提高凈資產(chǎn)收益率，降低資本成本，增加核心指標(biāo)EVA，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)成長(zhǎng)。另外，EVA系統(tǒng)的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（盈利能力、資本使用效率、資本結(jié)構(gòu)）在通過企業(yè)愿景與BSC連接的同時(shí)，又與BSC的財(cái)務(wù)維度緊密融合，這樣BSC財(cái)務(wù)維度的各項(xiàng)指標(biāo)就被EVA值統(tǒng)一起來，使業(yè)績(jī)考核指標(biāo)建立在提升企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上。從而避免了BSC系統(tǒng)僅重視控制戰(zhàn)略實(shí)施過程，而忽視反映價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果的弊端，又使BSC各個(gè)維度有了更為集中、統(tǒng)一的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)兩者的有效融合。

（三）EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系框架

經(jīng)過融合后的EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型是一個(gè)以價(jià)值為導(dǎo)向、過程化的、體現(xiàn)因果關(guān)系鏈的綜合戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。然而，該模型在實(shí)施過程中存在結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、涉及準(zhǔn)則多以及不易量化等難題，因此可以運(yùn)用層次分析法（AHP）予以解決。為此筆者在設(shè)計(jì)EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步構(gòu)建了一個(gè)以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向的具體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的多層次結(jié)構(gòu)體系，使企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)更具系統(tǒng)性、層次性和可行性。首先根據(jù)企業(yè)績(jī)效要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其分解為不同組成要素，再將所有要素按照相互關(guān)聯(lián)和隸屬關(guān)系進(jìn)行聚集組合，從而形成一個(gè)遞階層次結(jié)構(gòu)框架。具體思路如圖2所示。

根據(jù)圖2，該指標(biāo)體系自上而下共分為目標(biāo)層、策略層、措施層和指標(biāo)層四個(gè)層次。其中，最高層是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層，即追求企業(yè)EVA最大化；第二層是策略層，以BSC的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同策略目標(biāo)；第三層是措施層，通過具體措施的實(shí)施保證四個(gè)維度策略的執(zhí)行；最后一層是指標(biāo)層，利用具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)措施執(zhí)行的效果進(jìn)行衡量。在實(shí)施過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)具體指標(biāo)進(jìn)行挑選和組合，并對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)，從而能夠有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

四、結(jié)論

本文針對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的不足，設(shè)計(jì)了EVA和BSC相融合的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型，在此基礎(chǔ)上，嘗試引入層次分析法，進(jìn)一步構(gòu)建了EVA—BSC戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。通過設(shè)計(jì)包含戰(zhàn)略目標(biāo)層、執(zhí)行策略層、實(shí)施措施層以及業(yè)績(jī)指標(biāo)層四個(gè)層次的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效融合，從而可以綜合反映企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，同時(shí)將戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施行動(dòng)聯(lián)系起來，體現(xiàn)了過程與結(jié)果的統(tǒng)一，也使管理者更加關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，需要注意的是，該指標(biāo)體系并不是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)體系，它只為我們提供了一個(gè)進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本思路，企業(yè)還需根據(jù)具體情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以滿足進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不同需要。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 石麗娟，邵春暉.經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡的比較及整合應(yīng)用探析[J].財(cái)會(huì)通訊，2010（4）.

[2] 郭武燕.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新工具——平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)增加值整合模型[J].財(cái)會(huì)月刊，2009（4）.

[3] 何瑛，白瑞花.基于AHP的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效模糊綜合評(píng)價(jià)[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2011（10）.