華為的新價值觀

《21CBR》：你們新發布的網絡架構以及網絡交換機，為何叫做“敏捷”，而不是“智能”等其他詞？

徐文偉：從大的背景來看，移動、社交、云、大數據、物聯網、SDN（軟件定義網絡）……開始要求網絡架構真正從關注技術和設備轉向以業務和用戶體驗為中心。事實上，這些新的趨勢又在同時沖擊我們的用戶，比如需要更快速地部署的新功能和響應業務。拿一個比喻，傳統功能手機是以硬件為核心的，響應新需求的空間不大，而智能手機是以軟件定義。新一代網絡架構和舊一代網絡架構的差別也是如此，其要求在維護、升級、演進的速度都更簡單和迅速。

事實上我們內部考慮過很多名字，比如“智能”、“可編程”等，但覺得那些產品名字還是技術導向的思維，我們希望新的產品名字更能體現以業務和用戶為中心，也能體現網絡交換機解決方案價值觀的變化，所以就確定了“敏捷”。

《21CBR》：華為希望以“敏捷”對抗思科的傳統優勢？

徐文偉：我們不太適合直接評價競爭對手，從自身來說，我們認為需要建立差異化優勢，這些差異化優勢一方面包括我們的產品，另一方面也包括如何把華為的優勢發揮出來，比如我們的產品線更長，而且全——如我們的無線技術。

華為企業業務是2011年成立的，其實還很年輕。第一年主要任務是把我們和企業有關的產品線整合起來，把隊伍先拉起來。

同時，華為原先的業務畢竟是以運營商為主，很多的運作觀念自然而然受到一些原來直銷模式思維的影響，這讓我們摔了很多跤。

《21CBR》：能不能具體說說是怎么摔跤的？

徐文偉：其實說起來不復雜，運營商就是那幾個，圍著做就行了。但拓展企業業務后，看上去到處都是機會，覺得有好多單子可以拿下，結果可能什么都拿不到。因為一開始資源就是有限的，你這碰一下，那碰一下，就把資源分散了，況且華為的品牌積累過去主要也是在運營商市場，到了企業市場之后可能誰都不認識你。

《21CBR》：解決方案是什么？

徐文偉：首先我們在2011年整合資源，把隊伍從年底的幾百人擴充到八千人左右（包括研發），這是基礎。其次，2012年1月發了第一號文件，正式確立了兩個原則：被集成和聚焦。

被集成是指發展各種各樣的合作伙伴，和他們一起來拓展這個市場；而聚焦表現在ICT（信息和通信技術）管道戰略以及我們選擇了六大行業：政府和公共事業、交通、金融、能源，大企業——比如有分支機構的跨國企業；最后是商業市場。

《21CBR》：能否介紹一下國內外業務開展的區別？

徐文偉：目前銷售收入基本是一半對一半。但總體來看我們在國內的教育、平安城市、智慧城市、大企業、能源進展相對快些。而海外根據不同國家的情況有所側重，比如拉美，銀行、石油要好做一些；在土耳其，交通鐵路發展比較快；而歐洲有很多跨國企業的總部，我們會在大企業的IT業務合作多一些。（采訪/本刊記者羅東）