如何發揮內部傳播的有效性

內部傳播，或叫內部溝通。我認為，可將其總結為三方面：一、傳播專家們精心安排的各公司內部的正式傳播（例如演說、內部局域網、時事通訊及內部博客）；二、工作團隊中的傳播；三、也是最重要的一種，非語言溝通及個^傳送消息的行為。

內部傳播現狀

當前，內部傳播正在關鍵業務中起著核心作用，例如員工招聘、留住頂尖人才、員工互動等。大多數領導聲稱員工是他們最重要的財富，并強調內部傳播的重要性，但事實上他們并未有效做到。多數公司只是表面上讓員工參與互動、建立互信，其實是無用功。因為太多公司違背了其員工的自身利益，失敗的傳播方案使員工不信任，甚至冷嘲熱諷，減少了與公司的互信。

現在，公司意識到員工是他們最重要的競爭優勢，有效的溝通可以發揮他們的才華，釋放更大的能量。在客戶服務、產品質量、創新及其它領域，內部傳播對于公司業務確實有很大的影響力。許多調查研究、專業報告及標桿研究證實：內部傳播與公司業績有很大關聯。

但事實上，員工的互動程度、承諾、信任仍然低得令人沮喪，而且自20世紀90年代以來，這種現象還在持續下滑：

·只有10%的員工相信高層領導視員工為重要財富，但是只有38%的人能感覺到高層領導能夠開誠布公地與他們交流。（韜睿惠悅全球工作室的研究，2007-2008）

·21%的高潛力員工已經離職，25%計劃離職。（企業執行董事會的研究，2010）

·與2010年相比，25%的員工對公司缺少信任，只有14%的員工相信他們的領導很誠懇，有職業道德。（馬瑞茲關于員工參與的研究，2011）。

2008年以來，72%的老板開始重組公司或辭退員工，許多人之所以能保住工作是靠增加工怍量、新的責任和壓力換來的。過去10年，電視上經常會曝光某公司高管因做假賬、貪污受賄等罪名被判刑。這給員工信任帶來很大沖擊。

內部傳播方面的專家羅杰德（Roger D’Aprix）說，這些顯著的變化“摧毀了員工與公司間、公司與客戶間和我們工作團隊每個人之間的溝通”（引自“The Credible Company”，2009）。

讓內部傳播更易成功的幾個要素

在過去25年，一些研究機構及學者一直強調，大概有15種因素促使有效的內部傳播。這些因素中許多不是指向公司中正式傳播的，而是指向高層領導者及頂頭上司的傳播技巧和行為。吉姆謝弗（Jim Shaffer）稱內部局域網、企業內刊、新聞簡訊及短片等正式的傳播方式只影響大約15%員工的觀念，30%員工的觀念更多是受工作及團隊傳播的影響，55%員工的觀念是受領導者的話語及行動的影響。

研究表明，內部傳播在以下幾種情況下更容易獲得成功：

·高層領導者能夠聽取員工意見并予以反饋，真正關心員工的福利，向員工解釋公司發生了什么事、為什么會發生、對員工會有什么影響。

·部門經理和主管提供定期的績效反饋、認可員工工作、聽取員工意見并予以反饋，為員工創造發展機會，讓他們有—定的工作自主權，讓員工按照能夠達到公司目標的方式行事。

·傳播系統提供實時信息及雙向的傳播渠道；通過多種溝通渠道了解、分享信息及最佳案例；豐富對市場以及工作如何與公司目標保持一致的理解。

領導層是內部傳播的有效核心

高級領導者及內部傳播專業人士早就知道以上這些成功的要素，但內部傳播的矛盾依然存在。為什么出現這種情況？因為從了解到付諸實踐需要一個艱難的過程。接下來我會簡要從四點分析說明。

1 管理方式的延續。大多數領導只關注通過正式的傳播渠道向下傳遞信息，卻完全忽視了信息的反饋，殊不知信息反饋恰恰是最重要的。

2 注重策略。在當今這個飛速發展的時代，我們急于采取迅速、果斷的措施，注重傳播渠道及傳播內容。許多年前，惠而浦的一位主管糾結于如何改善他所在部門的信任危機問題，因為幾乎沒有一個員工信任他和其他領導。他發明了標題為“信任”的月報，反復告訴員工要相信他！但是，月報發布兩期后就夭折了。

3 想法與行動要一致。大量的會議、堆積如山的工作、還有單向的傳播方式已經把許多公司都搞暈了。我曾在靠近亞特蘭大的一家公司做了些調研，這家公司的領導們認為，改善內部傳播最好的方法就是營造一個開放的傳播系統。因此領導們給管理團隊開了大大小小的會議，制作了豐富多彩的小冊子，要求各部門經理參加發展研究會議，觀看視頻方案等等。但經過一年各種培訓及活動，問題依然沒有解決。為什么？因為他們只營造了一個開放的傳播系統，自己的行為卻仍然延續以前封閉、控制別人的傳播系統。

4 行為停滯。公司的領導層是內部有效傳播的核心，他們做事、說話，尤其是如何對收到的消息作出反饋都會影響內部傳播。而內部員工的信任會影響公司對外的信譽。Surowiecki在《群眾的智慧》一書中提到，公司主管其實跟我們普通人一樣：他們經常高估自己的能力、知識水平，認為自己是正確的。即使有時候知道自己錯了，也不知道到底錯得多嚴重。

如何促進企業內部傳播

從認知到做事，再到建立傳播文化，必須分四步走：1、知道該做什么；2、相信自己和他人的辦事能力；3、構想并執行計劃；4、堅持不懈。不幸的是，幾乎沒有研究數據能夠證明第二步的重要性——如果領導不愿意建立傳播文化的話，那么該如何說服他們呢？

我認為研究內部傳播最重要的環節是，公關傳播人士如何能夠說服不愿改變內部傳播觀念、行為的領導們。我介紹四種能夠用于從了解到付諸實踐的方法：

第一，關注企業文化和領導層人數。你們公司領導現在對傳播的理解是什么？向他反映什么類型的傳播方式是最好的？搜集各種素材，與其他部門聯合，緊密配合公司言論。

幾年前在惠而浦，我們改變了傳統的內部傳播模式，并被允許運用到全球戰略計劃中。這項工作持續了18個月。根據工程師及市場營銷領導的人口統計數據，創建了一個內部傳播變化的商業案例。此項計劃旨在運用良好的傳播方式及新技術，減少公司效益在傳播模式變化過程中的循環周期。這種方法主要是兩種戰略同時進行：一個是真正要實施的戰略，另一個是用于說服公司決策者同意你的戰略。

第二，將工作環境與市場環境緊密結合。開放、坦誠、有重點的傳播能夠幫助員工了解市場信息、為什么會有這樣的信息，以及員工和領導一起攜手處理哪些問題。

聯邦快遞就是一個很好的例子。他們的管理層都是可以接觸到的，他們制定了不同等級的多種傳播培訓，有測量互動程度或其他事情的指標，傾聽客戶和員工的反饋，并通過對市場環境透徹的分析，把員工和客戶緊密聯系起來。

第三，是與工作環境和市場環境相關的，可以采用“六西格瑪管理法”，把員工訴求及活動與質量管理計劃或公司制度聯系起來。這些方法或許可以激發管理者傳播企業文化的動力。

通用公司著名的“群策群力”計劃就反映了這種方法。該計劃始于20世紀80年代末，在小范圍或者大型公司會議中，員工可以參與討論實際業務及如何解決等問題。這種方法建立了持續對話的基礎，并注重把理論付諸于實踐。

第四，激發員工的內在動力。舉辦各類會議、活動或利用這些動力推動實際業務問題的蜘解決。

丹尼爾·平克（Daniel Pink）在2009年《動力（Drive）》一書中曾介紹IBM公司如何在10年間實現創新。這個想法最初由CEO發起，邀請所有公司員工參與，在網絡上開展電子頭腦風暴會議。第一次會議持續了3天，5.3萬名員工提出3.7萬條評論及建議。之后員工們再選出其中較好的提議，IBM承諾投資1億美元實現這些提議。每個受邀參與的員工都能幫助公司解決實際業務問題。員工們可以暢所欲言，分享各自的想法。會有專門的人聽取他們的意見并勘己錄下來，然后選出比較有建設性的意見予以實施。員工參與、做出創新、被公司認可，這些都是對公司發展有益的。

在這一點上，有些人可能還在想，內部傳播需要這些做什幻回想一下我之前提到的傳播成功的案例，它們著重提出了一些因素——聽取意見的力量、讓員工分享觀點、答疑并做出創新，尤其是行動與文字的力量。內部傳播多數情況下是利用文字、傾聽的技巧，以及領導者和部門經理的行為。

公司外部團體及公眾良好的公共關系始于公司內部良好的傳播。