當(dāng)我們談?wù)撾娚虝r我們在談?wù)撌裁?/h1>
2013-12-29 00:00:00馬加
東方企業(yè)家 2013年5期
回顧去年的“8·15”電商大戰(zhàn)，“雙11”引爆的購物狂歡，以及電商網(wǎng)站的巨額融資，這一系列電子商務(wù)領(lǐng)域的事件，都成為社會關(guān)注的焦點。如果從1999年王峻濤的8848上線算起，電子商務(wù)之路在中國已經(jīng)走了十余年，但如果現(xiàn)在就開始總結(jié)這十余年的歷史，是否為時過早？這十余年在整個電子商務(wù)的歷史里究竟能占有多大分量？然而當(dāng)亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫貝佐斯、EBAY總裁梅格·惠特曼這些國際電商大鱷的傳記在中國紛紛被引進(jìn)時候，是時侯該回顧一下我們身邊的離我們最近的電商故事了。
作者在全書中以編年史的方式來記載這些年來的故事，這種體裁比按人物、按公司來逐個記載要靠譜得多，我們可以觀察到在同樣的時間里，大的環(huán)境與商業(yè)個體之間的辯證影響，以及不同的公司在同樣時間里截然不同的命運(yùn)。比如同在2006年，李亮帶領(lǐng)的PPG成為電子商務(wù)領(lǐng)域最精彩的故事，而EBAY在這一年的表現(xiàn)，卻只能用悲催二字來形容。而最為寶貴的，則是隨著時間的推進(jìn)，在電商市場上，為何有人越戰(zhàn)越勇，力爭上游，而有人卻一蹶不振，銷聲匿跡，還有人則是起起落落，漂浮不定。
俗語說：歷史由勝利者書寫。如此說來，今日的成功者將一己之輝煌娓娓道來，即可完成一部歷史，敗者只可做敘述中的陪襯。然而，陸新之的這本書里，更多地、不斷地提及那些電商激戰(zhàn)各階段里的慘敗者的名字，這些名字中有很多甚至已經(jīng)被今人所遺忘，因此，從故紙堆中打撈出這些敗北者的名字，鉤沉出那些歷史創(chuàng)傷，可能是我們更為需要的。
外來的和尚會念經(jīng)？
總結(jié)這些年電商發(fā)展的歷史，外來理念與本土之間的沖突，成為一個持久的話題。很多外資公司自視頗高，憑借資金優(yōu)勢以強(qiáng)勢姿態(tài)進(jìn)入新興市場，但卻水土不服，EBAY的慘敗即是一例子。同樣，在2005年，卓越被亞馬遜收購后，本土管理團(tuán)隊遭到清洗，被強(qiáng)行國際化之后敗給了當(dāng)當(dāng)，應(yīng)驗了李國慶當(dāng)時的分析——“外國大公司靠收購進(jìn)入中國后會水土不服，而且大公司的管理有可能遏制原公司良好的發(fā)展勢頭”。而PAYPAL喪失先機(jī)，被支付寶先發(fā)制人也是同樣原因。
這些土鱉打敗海龜?shù)姆N種事例，并非簡單地僅由文化沖突的原因來解釋。不同的制度環(huán)境、不同的商業(yè)成長經(jīng)歷，諸多因素都導(dǎo)致了“外來和尚”面對中國市場時的普遍失語。崇洋也好，貶洋也罷，歸根結(jié)底還是要接上這塊土地的地氣，方可在市場中立足站穩(wěn)腳跟。
價格戰(zhàn)與用戶體驗
從電商興起以來，價格戰(zhàn)似乎一直是競爭手法，但價格戰(zhàn)里隱含著過高的成本與費(fèi)用，而且，在電商大戰(zhàn)最早時候使用，還能起作用（2004年當(dāng)當(dāng)與卓越的大戰(zhàn)中，確實是凸顯出了價格因素的重要性），但時間一長，用戶對此已經(jīng)疲憊，新鮮感和興奮感遞減。而對商家而言，長此以往，即陷入了“不促銷賣不出去”的怪圈中。其實，顧客最后的關(guān)注點都轉(zhuǎn)向了用戶體驗上。淘寶網(wǎng)歷年來在推出新政策的時候，總能夠針對用戶的呼聲來及時調(diào)整，踐行了馬云所言的“客戶第一，員工第二，股東第三”。相反PPG雖然起初以產(chǎn)品便宜贏得市場，但最終因用戶體驗差，回頭客極少而退出市場。京東去年的“6·18”戰(zhàn)役，本是低價搶市場，反而因系統(tǒng)多次故障，訂單反復(fù)無法提交而飽受用戶指摘。再如，這兩年的一窩蜂上來的奢侈品電商網(wǎng)站、團(tuán)購網(wǎng)站最后很多都是一哄而散，也與他們無法提供給目標(biāo)消費(fèi)者特定用戶體驗有關(guān)。
諸如以上的經(jīng)驗，書中還有很多，在電子商務(wù)市場份額逐漸加大的未來，回顧這些先行者留給我們的經(jīng)驗與教訓(xùn)，方可看清錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實，把握住市場。
回顧去年的“8·15”電商大戰(zhàn)，“雙11”引爆的購物狂歡，以及電商網(wǎng)站的巨額融資，這一系列電子商務(wù)領(lǐng)域的事件，都成為社會關(guān)注的焦點。如果從1999年王峻濤的8848上線算起，電子商務(wù)之路在中國已經(jīng)走了十余年，但如果現(xiàn)在就開始總結(jié)這十余年的歷史，是否為時過早？這十余年在整個電子商務(wù)的歷史里究竟能占有多大分量？然而當(dāng)亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫貝佐斯、EBAY總裁梅格·惠特曼這些國際電商大鱷的傳記在中國紛紛被引進(jìn)時候，是時侯該回顧一下我們身邊的離我們最近的電商故事了。
作者在全書中以編年史的方式來記載這些年來的故事，這種體裁比按人物、按公司來逐個記載要靠譜得多，我們可以觀察到在同樣的時間里，大的環(huán)境與商業(yè)個體之間的辯證影響，以及不同的公司在同樣時間里截然不同的命運(yùn)。比如同在2006年，李亮帶領(lǐng)的PPG成為電子商務(wù)領(lǐng)域最精彩的故事，而EBAY在這一年的表現(xiàn)，卻只能用悲催二字來形容。而最為寶貴的，則是隨著時間的推進(jìn)，在電商市場上，為何有人越戰(zhàn)越勇，力爭上游，而有人卻一蹶不振，銷聲匿跡，還有人則是起起落落，漂浮不定。
俗語說：歷史由勝利者書寫。如此說來，今日的成功者將一己之輝煌娓娓道來，即可完成一部歷史，敗者只可做敘述中的陪襯。然而，陸新之的這本書里，更多地、不斷地提及那些電商激戰(zhàn)各階段里的慘敗者的名字，這些名字中有很多甚至已經(jīng)被今人所遺忘，因此，從故紙堆中打撈出這些敗北者的名字，鉤沉出那些歷史創(chuàng)傷，可能是我們更為需要的。
外來的和尚會念經(jīng)？
總結(jié)這些年電商發(fā)展的歷史，外來理念與本土之間的沖突，成為一個持久的話題。很多外資公司自視頗高，憑借資金優(yōu)勢以強(qiáng)勢姿態(tài)進(jìn)入新興市場，但卻水土不服，EBAY的慘敗即是一例子。同樣，在2005年，卓越被亞馬遜收購后，本土管理團(tuán)隊遭到清洗，被強(qiáng)行國際化之后敗給了當(dāng)當(dāng)，應(yīng)驗了李國慶當(dāng)時的分析——“外國大公司靠收購進(jìn)入中國后會水土不服，而且大公司的管理有可能遏制原公司良好的發(fā)展勢頭”。而PAYPAL喪失先機(jī)，被支付寶先發(fā)制人也是同樣原因。
這些土鱉打敗海龜?shù)姆N種事例，并非簡單地僅由文化沖突的原因來解釋。不同的制度環(huán)境、不同的商業(yè)成長經(jīng)歷，諸多因素都導(dǎo)致了“外來和尚”面對中國市場時的普遍失語。崇洋也好，貶洋也罷，歸根結(jié)底還是要接上這塊土地的地氣，方可在市場中立足站穩(wěn)腳跟。
價格戰(zhàn)與用戶體驗
從電商興起以來，價格戰(zhàn)似乎一直是競爭手法，但價格戰(zhàn)里隱含著過高的成本與費(fèi)用，而且，在電商大戰(zhàn)最早時候使用，還能起作用（2004年當(dāng)當(dāng)與卓越的大戰(zhàn)中，確實是凸顯出了價格因素的重要性），但時間一長，用戶對此已經(jīng)疲憊，新鮮感和興奮感遞減。而對商家而言，長此以往，即陷入了“不促銷賣不出去”的怪圈中。其實，顧客最后的關(guān)注點都轉(zhuǎn)向了用戶體驗上。淘寶網(wǎng)歷年來在推出新政策的時候，總能夠針對用戶的呼聲來及時調(diào)整，踐行了馬云所言的“客戶第一，員工第二，股東第三”。相反PPG雖然起初以產(chǎn)品便宜贏得市場，但最終因用戶體驗差，回頭客極少而退出市場。京東去年的“6·18”戰(zhàn)役，本是低價搶市場，反而因系統(tǒng)多次故障，訂單反復(fù)無法提交而飽受用戶指摘。再如，這兩年的一窩蜂上來的奢侈品電商網(wǎng)站、團(tuán)購網(wǎng)站最后很多都是一哄而散，也與他們無法提供給目標(biāo)消費(fèi)者特定用戶體驗有關(guān)。
諸如以上的經(jīng)驗，書中還有很多，在電子商務(wù)市場份額逐漸加大的未來，回顧這些先行者留給我們的經(jīng)驗與教訓(xùn)，方可看清錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實，把握住市場。
