加速才是出路

獲得來自高盛和GIC（新加坡政府投資公司）接近1億美元的融資對一家健康管理企業意味著什么？對于剛剛獲得迄今健康管理行業最大投資的愛康國賓來說，這不僅將加速公司的擴張，也為公司開拓新商業模式提供了動力。

在健康管理行業中，有一個困局是所有企業都難以突破的：收入模式單一，絕大多數營收來自于體檢業務，并且過多依賴企業客戶。這是讓行業尷尬的數據，號稱健康管理的行業卻始終停留在體檢階段，離真正的健康管理相去甚遠。

在過去的幾年中，愛康國賓保持了平均每年40%50%的增長，張黎剛想要的是100%增長，但他遇到了瓶頸，為此必須借助新業務驅動。

完美搭檔

從形勢上看，這個時候得到這筆融資對愛康國賓來說具有戰略上的重要意義。

從外部競爭環境來說，另一家體檢機構已經在國內排隊等待上市，由合并而來的美年大健康也在國內不斷通過收購攻城略地。這類消息不斷讓人們猜測，未來究竟誰才能成為中國健康管理行業當之無愧的龍頭老大？

而從內部發展來看，愛康國賓雖然保持著平均每年40%-50%的增長率，營收規模超過8億，從營收上已經是健康管理行業的老大，但因為堅持直營，其體檢中心數量增長不夠快，自2007年愛康網和國賓體檢合并以來全國體檢中心一共只有35家。

想要更快的增長，需要資本的力量。

對于此次投資方高盛和GIC，張黎剛贊不絕口，投資方和創業團隊可謂完美搭檔。張黎剛說，GIC是任何想要上市的企業都希望擁有的股東。這家全球主權基金主做長期投資，曾經成功投資安利，并且在中國投資的企業多是巨無霸企業。未來還將有幾家PE要進入，參與此前一輪投資的ePlanet和美國中經合集團，以及最早投資的上海創投均已獲得非常不錯的回報，這次就全面退出。

除了資金，張黎剛更看重這些PE機構對企業戰略的指導：“他們見證過很多中小型企業成長為偉大企業的過程。有的時候企業管理者可能不敢做出決策，經驗豐富的PE機構能夠幫助我們下定決心。在融資過程中談到愛康國賓準備進入第二大業務的時候，他們會鼓勵我們。往往PE給企業投入很大資金的時候，他們最擔心企業不專一。我認為專一是對的，但是另外一方面，當機會來的時候也不要放棄，因為醫療產業確實有很多業務可供發展。”

而高盛的進入則比較有戲劇性。

給愛康國賓做融資顧問的第一家投資銀行推薦的名單中其實沒有包括高盛，等到給愛康國賓做融資顧問的第二家投資銀行推薦高盛時，GIC已經在盡職調查中約談了健康管理行業相關的100多人，包括競爭對手，已經決定投資。

張黎剛表示對于高盛充滿尊敬，但擔心在這個時候引入高盛會影響投資進程，但得知高盛負責這個項目的人是柳傳志的女兒柳青時，他改變了主意。像中國很多企業家一樣，張黎剛毫不掩飾他對柳傳志的敬慕之意。

見到柳青之后，張黎剛才了解到柳青也是他在哈佛大學的校友，與她父親一樣有許多令人尊敬之處。此外，張黎剛相信，柳青親眼見證了柳傳志如何將聯想從零做到一家讓人尊敬的世界級企業，而見證過創始人的付出，必定更能理解創業者的艱辛與不易。為了等高盛，張黎剛特意延遲了接受投資的時間。

張黎剛坦言，通過兩輪融資，雖然自己還是公司的第一大股東，其股份已經被稀釋，投資人的股份加起來已經超過50%。但在他看來，股份多少并不影響企業家對公司的把控。確實，無論創始人占股多少，和投資人的關系都是一榮俱榮，一損俱損，真到公司出現問題的時候，即使創始人控股也是“貧賤夫妻百事哀”。

對張黎剛來說，盡快開拓愛康國賓的業務，擴大營收才是重要的。單從營收上看，愛wPmKeofDnUgBizgCX07h2PdZY7pmDZVmQpOvRgfi/Qk=康國賓2012年的營收是8.2億元，2013年過10億元在張黎剛看來是沒有任何懸念的。他希望在未來的幾年盡快做到100億元的規模。

截至目前，健康管理行業還沒有規模超過10億的公司。“10億是個分水嶺，超過10億的年營收還能保持40%-50%的增長的話，未來幾年的增長規模會更大。”

那么，愛康國賓何時會上市呢？

張黎剛解釋，按照愛康國賓目前的體量，即使在境外上市融資額也只有這么大。而如果在國內上市，可能還拿不到近1億美元。而且他判斷就算是正在國內排隊等待上市的同行，其IPO的融資額也達不到愛康國賓此次通過私募募集的資金額。所以單純從資金上說不管自己上不--上市，同行會不會搶先上市，愛康國賓都沒有壓力。而另一方面，消費者也不再覺得上市公司的服務就一定會超過非上市公司，而是只認服務品質。張黎剛希望愛康國賓上市的時候能達到10億美元的市值。前幾天他去查看了一下此前創辦的藝龍網的市值，差不多5億美元，他想，這第二家公司怎么也得比上一家規模大吧？

穩健增長

在獲得這筆投資之前，愛康國賓其實已經在營收上超越了對手，但還沒有達到將對手遠遠甩開的程度。

2007年愛康國賓融資2000多萬美元。靠著這筆錢，愛康國賓用了5年的時間，從當年的5家體檢中心成長到了35家。從2010年金融危機開始，愛康國賓更多專注于內部管理，放緩了擴張速度，保持著每年新開三五家體檢中心的頻率。直到2012年，一年之內新開了十幾家體驗中心。張黎剛確認，從今年開始，在未來幾年當中，每年新開體檢中心會有15家左右。

未來幾年的規劃確實意味著需要更多的資金，在商業銀行愿意提供貸款，本身公司是已經實現盈利，又拿到了投資的情況下，資金問題可以說已經解決了。

拿到這么大一筆融資的愛康國賓要如何保證穩妥地進行擴張呢？

張黎剛并不認同一些健康管理企業提出的“農村包圍城市”的發展戰略，也沒有被錢沖昏頭腦。有些人認為，無論如何，應該先把網點占住，先把一些城市搶下來再說。

張黎剛則堅持穩健的發展。愛康國賓現已在12個城市設有35家體檢中心，在200個城市跟500多家體檢中心和醫院有合作。融到的這筆資-金將幫助愛康國賓開設更多的網點。“按照我們現在行業的管理水平，我覺得一年增加10-20家的網點不是問題。如果每年新增網點超過20家，同時要保證醫療質量，我不認為這個行業里的任何人有這個能力，能在如此高速增長的情況下管理好公司。”

這是張黎剛客觀分析現有條件后得出的結論。其中最大的問題在于醫療資源緊缺，在行業本身就缺人才的情況下，非理性擴張將難以保證服務水平和價格，會留下后遺癥。“我個人并不認可一年翻一番、網點數量一年增加50家以上的擴張模式。在40%-50%之間的增長速度我們還能管得過來，如果更高的增長速度對我們來說會是一個很大的挑戰，會遇到巨大的瓶頸，我們也不會這樣去做。”

在愛康國賓的發展過程中，其策略一直是首選戰略合作。因為體檢行業是本地化的服務，在這種情況下，為了縮短進入新市場的周期，首選戰略就是找到當地最優秀的合作伙伴來進行合作。只有在沒有合作機會的情況下愛康國賓才會選擇自建體檢中心。

與一些依仗加盟店模式擴張的健康管理企業不同，愛康國賓并不認可加盟的模式。他認為，醫療是對質量要求比較高的行業，并不是通過授權品牌給管理體系就能解決的。況且目前的醫療行業的服務水平和管理體系還沒有到體系化的程度，不適合進行加盟化經營。“我認為愛康國賓沒有這個能力來管理加盟商，在這個行業中，用加盟的方式提供這些相關的服務會有很大的風險。”

目前愛康國賓的收入有一半以上來自北、上、廣、深等一線城市，二線城市覆蓋到了南京、成都、杭州、重慶、天津、蘇州等市，未來將會擴展到西安、長沙、武漢等地。接下來的幾年中，可以預見的是愛康國賓將加快進入二線城市的步伐。但其中也顯然存在著管理半徑的問題：有了大筆資金之后，開設體檢中心不是問題。但新的體檢中心開業之后有沒有足夠的能力支撐是個大問題。

在管理人才上，愛康國賓采用的是內部培養制度。張黎剛曾經也嘗試過從外邊聘請區域總經理，結果全軍覆沒。現在醫療團隊以專家領銜，這些專家很多是從三甲醫院吸引過來的副主任醫師以上的專業人才和院長級別的管理人員；而市場團隊則以年輕人為主導，愛康國賓的區域總經理幾乎沒有超過40歲的，大多30剛出頭。盡管愛康國賓是一家年輕的公司，這些管理人員為愛康國賓服務的時間也基本上超過五六年。他們中很多見證了愛康國賓從2004年只有百萬元的營收做到2012年超過8億元的規模。

新的增長點

在這筆融資的使用方向上，提升現有體檢中心的軟硬件條件以及進入更多二線城市都在預料之內，值得注意的是張黎剛明確表示愛康國賓將開拓體檢業務之外的第二大業務。

愛康國賓為何必須在此時尋找第二大業務？在收入模式單一這個問題上，愛康國賓遇到的難題整個行業都沒能解決。現在規模達到幾個億級別的健康管理公司都是以體檢業務為主，即使像愛康國賓這種占比最低的也高達90%。業務模式的單一導致真正能夠帶來高增值的服務模式并沒有被發掘培養成成熟的商業模式。而體檢業務本身也過于倚重大公司的集體采購，并造成競爭的同質化。

從品牌上來說，體檢行業中的多家公司差異化不大。一般公司里負責采購醫療項目的人事部門并不懂專業知識，不了解不同的設備應該導致各家報價不一樣，最后很可能選擇收費最低的而不是服務于品質更好的。說白了就是最后靠簡單粗暴的價格戰解決問題。

況且，行業內在過去十年雖然一直在講健康管理，但實際一直停留在健康體檢這一步，后續的很多服務跟不上。收入模式的單一是由服務模式單一導致的，未給客戶提供個性化的服務。當體檢結果出來，一些指標不正常的時候，客戶是需要后續服務的。

此外，企業客戶為員工采購的體檢通常是統一的項目，沒有考慮到每位員工的個性化需求。在過去幾年，張黎剛觀察到的趨勢是員工越來越愿意在基礎體檢項目的基礎上購買額外的檢查項目，并且這個趨勢在逐年上升。張黎剛希望從提供個性化服務入手解決這個問題，針對個人的健康狀況，給出對應的服務方案。

在為企業客戶服務的過程中，張黎剛發現很多企業都有自己的健康管理中心，希望健康管理機構能夠派醫生或護士到現場給予指導。張黎剛希望能夠將服務延伸到現場，給予用戶更多生活方式方面的指導。

在看病掛號不再像以前那么難的時候，愛康國賓能夠給客戶提供就醫的專業性指導。但是對企業員工來講，張黎剛認為目前最迫切的是生活方式的改變和提升，這并不需要依賴于醫院。如何找到一些方法，能夠讓員工改變他的不健康生活方式，這是全世界的難題，這方面需要創新。

健康管理行業近幾年都在嘗試拓展服務方式，但中國醫療領域的一些問題制約著這種嘗試。在近幾年，健康體檢已經成為了一種剛性需求。體檢之后如果查出疾病，比如糖尿病，客戶就醫的費用可能會涉及到醫保報銷。客戶如果希望增加糖尿病管理的項目，必然會產生額外的費用，那么由誰來買單呢？這樣的問題一直困擾著整個行業。

而更多的情況是，客戶檢查出的結果是非健康狀態，但又沒有到需要就醫的程度，這時候很多人不重視。如何為這部分客戶提供更完善的健康管理方案是張黎剛考慮的重點。目前對體檢報告的分析還是粗放型的，很多人只看最后結論是正常還是不正常，但大多數人的數據是介于兩者之間的。如何通過分析這些指標排除隱患，進行更多的有針對性的檢查，現在還缺乏這方面的解決方案。

費用誰來買單是一方面的問題，更大的問題在于，現在的健康管理企業沒能夠為這部分人群提供完善的服務。張黎剛考慮通過數據挖掘和分析提供更具針對性的，更人性化的解決方案。他相信，已經找到了解決問題的突破口，未來將能夠提供給客戶完整的解決方案，從而創造更多價值。而客戶也愿意為此支付更多費用。

至于張黎剛所說的第二大業務，其地位將與體檢業務平行，具體的方向和操作方案還要等三四個月才會宣布。

健康管理行業一直被認為是未來具有無限可能性的行業，與保險業務的結合就是其中一個可想象的方向。張黎剛相信將來醫療和保險結合肯定是趨勢之一，但這方面到現在為止沒有找到突破口，他相信未來是能突破的。GIC是泰康人壽和太平洋保險的股東，也特別看好這方面的前景。GIC也希望將自己投資的幾家保險公司跟愛康股份之間結合起來，這樣對雙方的業務來說都會有很大增長。

保險公司與健康管理公司的早期合作模式很簡單，就是保險公司為VIP用戶購買增值服務。但健康保險業務在中國發展得相當緩慢，如果愛康國賓和保險公司合作，主要將從高端金融保險著手，想辦法讓這個產品更有吸引力。

重塑平臺

愛康國賓是由愛康網和國賓體檢兩家公司在2007年合并而來。當年張黎剛創辦愛康網只是懷著一個最簡單的想法，希望在消費者和醫療服務提供商之間建立起一個中間平臺。“在旅游領域有藝龍和攜程，在電子商務領域有阿里巴巴，但是在醫療行業還沒有這樣的平臺。”

靠什么賺錢呢？張黎剛那時并不知道。

2004年他摸索了一年，希望搭建這樣一個連接消費者與服務提供商之間的平臺。先是賣主打高端商務人士的會員卡，但一個月只賣出了一張。張黎剛決定進行第一次轉型，找大公司進行合作。大公司將員工體檢的業務承包給愛康國賓，愛康國賓則提供一站式解決方案。到了2005年，愛康國賓的收入很快突破了上千萬。等到公司繼續成長，張黎剛發現又遇到了瓶頸：大企業的體檢單價預算是低于三甲醫院收費標準的，而三甲醫院又不會給愛康打折，總不能自己賠錢做。張黎剛去找私營的體檢中心，有愿意打折并且合作的，但也有將愛康國賓視作對手的。受到兩面夾擊的愛康國賓只能尋找新的出路。那時發生的一件令他憤怒的事情，張黎剛明白了在自己沒有資源的情況下是很難有什么主動權的。

2006年的時候，愛康國賓的投資人替張黎剛引薦了一位當時的行業領袖，希望雙方能有戰略合作。到了約定的時間，對方根本沒露面，而是派了位副總裁搬了兩張凳子在走廊里談了半個小時。深受刺激的張黎剛因此暗下決心，一定要從互聯網公司走到線下去，要有話語權。他之前創立的藝龍網曾成功上市，做平臺的經驗也是由藝龍而來。但是回顧藝龍那段經歷，他也想明白了藝龍這樣的公司有存在的合理性：旅游資源是過剩的，需要有分銷平臺。雖然到旺季總是供不應求，但是大部分情況下是供過于求的。

而醫療服務業不同，在看得見的未來，中國的醫療資源仍然是稀缺的。從2004年到2006年，用了兩年的時間他終于想明白了，“必須掌握醫療資源，才能提供有價值的服務。”

他馬上決定轉型。當時在體檢市場全國規模最大的兩家公司一家是慈銘體檢，一家是在上海和廣州的國賓體檢。張黎剛認為，國賓體檢定位中高端，和愛康網的定位吻合，2007年終，兩家公司合并成立愛康國賓。受惠于兩家公司合并，一下打通了線上服務和線下管理，最終讓愛康國賓贏得今天的市場地位。到了2012年，愛康國賓的收入已經超過對手約1.5億元。張黎剛認為，想要徹底甩下對手，必須達到對手至少2倍以上的規模。

拿到融資之后，張黎剛正式提出了重新回歸平臺型公司的戰略。“40%-50%的增長是光憑體檢業務本身就有能力做到的，我們希望有成倍的增長，必須有創新的模式。這一點迫使我們重新考慮回歸平臺公司。”

回歸平臺型公司需要很多條件：需要巨大的客戶基礎，服務鏈要完善，并且要能看到更多延伸服務。張黎剛認為，今天的愛康國賓已經具備了這些條件。雖然他堅持不肯提前透露這個平臺的具體細節，但在大方向上他希望利用開發輕資產來進行資源整合，而不是在現有平臺上投入更多資源。

從現有客戶的需求出發，這是一個基本的起點。張黎剛認為，根據客戶的需求來看，一些提供個人健康管理指導類的網站及解決方案是他感興趣的，比如說糖尿病患者的血糖管理、或者步行管理、戒煙管理，這些專項的生活方式或者疾病管理的網站他都在觀察。

他興奮地描述著心目中愛康國賓的未來：愛康國賓將建設一套遠程會診系統。任何客戶被診斷可能患某種疾病時，就可以立刻遠程聯網到愛康國賓的某個擁有這方面權威專家的體檢中心進行會診。這套系統今年就會推出來。

愛康國賓已經開發了蘋果的APP版本，5月底安卓版本就能完成開發，等到這一步完成，這個平臺將和一些APP進MKNkmsd/MYLAjwHLkT4ds5K3J/Hbh3gT3dEHDk8CEdg=行對接。到時，愛康國賓多年來積攢的用戶健康數據將發揮巨大作用。在他看來，既然是做平臺，就要保持開放的心態，想要憑借自己一家的力量開發諸多APP是不現實的，到時會跟許多做出不錯產品的公司合作。當然，收購一些公司也不是不可想象的。只不過就他目前的觀察來看，健康管理類的網站沒有一家探索出了可靠的盈利模式。這一切都將和大數據挖掘聯系起來。張黎剛曾經有五年的時間在互聯網行業。他當年曾經接受張朝陽邀請一起回國創辦搜狐，其后又創辦了藝龍并將之送上市，從他個人經歷來看，不難看出他的信仰中始終有一個互聯網夢想，一個平臺夢。

在他之前，醫療行業中從來沒有人提出過平臺的概念。他認為平臺型服務公司是有價值的。“我們現在提供的服務還是比較單一的，現在超過90%的收入都來自于體檢，其實這不是我想看到的。我希望看到的體檢收入占比不要超過50%，這表明你的公司的更有價值。現在非體檢收入只只占10%，我希望能夠用幾年時間慢慢漲到50%。

技術支點

“愛康國賓有互聯網的基因，而且那么多年也沒有放棄成為平臺公司的夢想。到2010年，公司過了盈虧期開始盈利，業務上了軌道的情況下，我覺得我們具備條件來做一些應用的開發。”張黎剛看過一個Intel的廣告，印象深刻。廣告中講充分利用大數據應用的公司，其業務會比不用的高出10%。他認同這一點，今年也準備通過大數據挖掘出業務上更多的潛力來滿足客戶需求，并幫助愛康國賓增加收入。張黎剛的平臺夢想需要強大的技術作為支撐。過去三年愛康國賓曾服務于阿里巴巴，阿里巴巴員工超過2萬人，其中80%左右都在杭州。頭兩年當上萬人同時登錄時，愛康國賓的服務器每次都宕機。去年開始服務器頂住了，證明愛康國賓有能力提供高強度的服務，也意味著IT總體基礎設施已經沒問題了。

現在到愛康國賓做體檢，每一個步驟都會得到系統自動化告知，能夠最大限度減少等待時間。放棄紙張報告、全面啟用電子報告系統也源于阿里巴巴提出的環保主張。體檢過后客戶能收到短信提醒，也可以到網站下載電子報告。現在到醫院看病也經常看到病人拿手機給醫生看愛康國賓的電子體檢報告。在廣州，愛康國賓的自動化已經實施了八年，現在北京也開始全面推行。“對大數據的挖掘，將成為未來愛康國賓的重中之重。”一方面，愛康國賓掌握了很多消費者的健康信息和解決方案，但另一方面又幾乎沒有使用這座金礦，沒有從客戶需求方面來進行挖掘。這也是整個行業普遍存在的問題。

張黎剛聽到了大數據時代到來的號角，決心提速個性化服務，深挖數據的價值。

最簡單的例子就是，如果客戶去年體檢得出的結果存在一些隱患，今年就可以著重檢查這些問題，醫生可能會建議客戶追加一些檢查。再比如公司組織的體檢通常都是統一的項目，而員工可以將自己的數據輸入愛康國賓的系統，得到符合自己情況的定制體檢套餐推薦。

張黎剛說：“愛康國賓是勇于創新的。在愛康網創業兩年，碰到瓶頸的時候，在手頭缺乏醫療資源的情況下，我們決定勇敢地邁出從純互聯網公司向同時擁有醫療實體的公司轉型那一步。在愛康網和國賓體檢合并成為一個集團五年之后的今天，我們又碰到一個瓶頸。我們打算重新回到平臺公司，成為一個平臺型的醫療服務公司。我們有這方面的經驗，也有資金和技術基礎。”

對于愛康國賓來說，如果在五年前張黎剛沒有跨出那一步，今天可能還是一家要受制于諸多醫療實體機構，附著于它們之上的小公司。“正因為我們當初跨出了這一步，才有今天這樣的規模。現在重新回到平臺公司的時機已經到了。”張黎剛說。