企業集團財務集中管理模式的設計與思考

[摘 要]隨著經濟的發展，企業間的并購重組行為成為常態。各行業不斷出現新的企業集團，由于企業集團的大型化、下屬子公司的多元化，使得企業集團的財務管理顯得更為重要。本文擬就新的全球經濟一體化的環境下，如何利用集中式財務管理模式來更好地加強企業集團的管理作以粗淺的思考。

[關鍵詞]企業集團；財務集中；管理模式

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）10-0042-02

隨著世界經濟的不斷發展，尤其是在全球經濟一體化的今天，企業間的兼并重組成為企業追求規模和快速擴張的必然手段。在這種新的經濟環境下，越來越多的中小企業發展成為新的企業集團或被其他企業集團兼并收購，集團性企業的產生成了經濟發展的必然產物。企業集團在財務管理模式方面的選擇成為了企業未來發展的首要問題。

1 企業集團財務管理模式的類型

企業集團的內部組織分為四個結構層次：其一是企業集團母公司；其二是全資子公司；其三是控股子公司；其四是參股子公司。四個層次之間存在著互相依托，互相制約的關系。

企業集團財務管理模式的類型主要有以下三種。

1.1 集中式

集中式是指在企業集團中母公司決定著企業所有財務決策，控制和管理著企業集團內部的各項經營活動和財務活動，各子公司必須嚴格執行企業集團母公司的各項決策，并定期向母公司匯報子公司的經營情況和財務狀況，子公司只負責企業授權范圍內或權限范圍內的財務規劃和日常經營管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司負責企業的日常財務事項決策和管理，子公司將決策結果上報母公司即可，母公司只保留對子公司重大財務事項決策權和審核權。子公司在對企業資本運作、財務人員聘用、職工工資福利等問題方面有充分的決策權，且可以根據市場經營環境和企業的自身情況進行協調，做出正確的財務決策和經營方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相結合的一種財務管理類型。集中式和分散式的管理模式都過于偏向某種方式，沒有一個相對的定量衡量標準。而混合式管理模式是在這兩種方式的基礎上產生的一種管理模式，它是對點的控制，而不是對過程的控制，它所強調的是對結果的控制。

2 我國企業集團財務管理模式的選擇

企業集團建立何種財務管理模式，直接影響集團總部對整體財務資源以及其他各項經濟資源的配置與運作能力。一般情況下，我國企業集團多數是以一個母公司為核心，子公司與母公司之間相互生產經營。當集團公司的發展受財務狀況影響較大時，企業集團較偏向選擇采用集中式的財務管理模式，此種模式更便于企業的管理。但當企業集團公司大型化，下屬子公司較多且經營種類多元化，各企業間的獨立經營性較強，企業集團較偏向于分散式財務管理模式。我國的企業集團公司依照自身的具體狀況選擇適合自身企業發展的財務管理模式，才能更好地對其各級分、子公司實施有效控制，才能合理構建正確的財務組織制度、財權分配制度和財務控制制度。

3 集中式財務管理模式的設計

企業集團采用集中式財務管理模式有以下優點：①有利于管理子公司的經營活動和財務活動，提高財務管理效率，全方位地控制子公司財務活動，能更好地促進整體財務目標的貫徹和實施；②有利于企業集團集中財力，充分發揮資金周轉優勢，實現資源共享，能夠較好地協調企業內部資金資源，促進企業資源的合理配置；③有利于優化企業內部組織結構，通過優化降低企業成本，憑借優勢，擴大企業經營規模；④有利于集團母公司的財務管理，采用統一的會計政策，加強財務監督，防止財務信息的失真，讓財務人員把更多的精力投放到財務管理上，發揮好子母公司間的調節功能。

企業集團財務管理的內容比較多，涉及面較廣，且與企業集團公司的集中式和分散式模式相關，包括的主要內容有：全面預算管理、企業投資、融資管理、資金結算管理、會計委派制管理、管理信息系統管理等。

企業集團在當前經濟政策下，建立健全企業集團內部各項財務管理制度，建立貫徹執行企業集中式財務管理的約束機制：①資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限都應集中在母公司。②資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資產、重要建筑物、規定限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批；③資金管理權。根據子公司業務特點和規模，核定各子公司的原始資本、相應的流動資金需求及借款信貸額度；④成本費用管理權。集團公司通過財務預算管理手段對各分、子公司的成本費用進行間接管理。另外，集團各分、子公司的各項稅費由各企業繳納等。

4 集中財務管理模式的具體方式方法

4.1 全面預算管理

有效的全面預算管理是提高企業管理效率，明確各級公司之間責、權、利的重要手段。集團必須加大對預算完成情況的考核力度，發揮全面預算管理的約束作用。

為推動集團及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統的方法來貫徹、監控公司戰略目標和經營目標的實施，規范企業管理和財務管理行為，可根據實際制定集團全面預算管理有關各項制度。

全面預算是在預測與決策的基礎上，將集團未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調集團全部的經營活動，完成集團既定的目標。

集團通過全面預算來監控戰略目標和經營目標的實施進度，不斷完善集團績效管理體系。集團戰略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預算在其中起著承前啟后的作用。

全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要做到凡涉及資金活動的企業行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環節，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。

4.2 資金結算中心

企業集團的資金結算中心是由企業集團內部設立的，主要用來統一管理整個集團的資金運作，以此實現對資金流轉的控制。具體工作包括：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內資金余缺；處理集團內部之間的往來結算、資金調撥；審核預算外付款及子公司內部貸款等，用以降低資金管理成本，提高資金使用效益，是由集團公司把銀行的管理方式引入企業，將企業閑置的貨幣進行資本化，充分調動資金運作社會化。

強化資金和應收賬款的管理，加強財務控制。提高自己的營運效率，形成合理的資金結構和負債比例，使自己應用得到最佳效果，在維持一定的付現能力下，保證資金的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約，確定最佳的現金持有量。

4.3 會計委派制

企業集團通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，這是提高母子公司財務內控效率的有效途徑。目前對子公司財務人員控制的模式通常有委派制、指導制、監督制三種，但不管選用何種模式，均須建立母子財務總監制度及管理辦法。子公司財務總監由母公司委派，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。

要加強培訓和進行思想政治教育，特別要學習《會計法》、《會計準則》、《會計制度》，增強財會人員的監督意識，要求會計人員持證上崗。企業領導要不斷提高自身的法律意識，增強法制觀念。只有通過財務人員和領導人員甚至全員的共同努力，才能改善集團管理狀況，提高財務管理，提高集團的競爭實力。

4.4 財務集中管理信息系統

集團母子公司間財務信息是否暢通，不僅關系到整個母子公司間財務內控的運行效率，而且關系到公司風險控制的及時性和有效性，即財務集中管理信息系統的建立是解決這一方法的唯一途徑。財務集中管理信息系統應包括：財務信息系統提供有關財務方面的信息和管理信息系統提供的非財務信息兩個方面。子公司應按集團公司編制合并會計報表和對外會計信息披露的要求，及時編制并向母公司財務部報送會計報表和相關財務分析等資料，集團公司財務部門對各子公司上報的會計報表進行定期的收集、匯總、分析并及時上報給決策部門和企業集團管理人員，定期對信息進行評價管理。

4.5 加強財產控制

建立健全財產物資管理的內部控制制度，在物資采購、領用及樣品管理上建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產的管理與記錄必須分開，以期形成內部有力的牽制，絕不能把資產管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。最后，要不定期的檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

在當今激烈的市場競爭中，為了更好地適應現代化企業的發展，企業集團對財務管理模式的選擇宜采用集中式財務管理。集中式財務管理能夠更好的順應現代化發展熱潮，降低企業運行成本，增強市場競爭力，使企業在國際化的經濟環境中能夠占有一席之地。

參考文獻：

[1]王興企業集團資金集中管理的思考[J].中國市場，2011（13）.

[2]張名磊淺談集團企業資金的集中管理[J].中國市場，2011（44）.