集團公司績效評價與考核研究

摘要：績效評價與考核體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，而集團公司作為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后形成的公司集群，更需要通過科學有效的績效評價與考核加強集團內(nèi)部管理，促進集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。本文將對當前集團公司績效評價與考核過程中存在的問題進行分析并提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：集團公司；績效評價；考核；建議

一、集團公司績效評價與考核存在的問題

（一）績效評價體系不科學

一些集團公司在制定績效評價指標過程中過于關(guān)注經(jīng)營成果指標，忽略了集團公司發(fā)展?jié)摿Α⒐具\營能力等非財務(wù)指標，沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向相結(jié)合，導(dǎo)致績效考核過程中過于注重術(shù)的層面，沒有注重道的層面，企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略難以執(zhí)行。而且，有些集團公司在設(shè)置績效指標時只關(guān)注短期經(jīng)濟行為，忽視了對員工的長期激勵，指標存在缺陷。另外，在指標制定的過程中，部門和員工參與意識不足也是很多集團公司存在的問題。

（二）考核主體單一

集團公司規(guī)模較大，部門和人員相對較多，考核周期也比一般的中小企業(yè)長。不少集團公司的人事部門為了縮減考核周期、盡快完成考核任務(wù)，在對子公司和員工的績效考核過程中沒有引入多元化考核主體評價制度，績效考核只單純地發(fā)生在人事部門和被考核對象及其直接上級三者之間，子公司或員工做自我鑒定，人事部門綜合其上級評價及員工平時、年終表現(xiàn)進行評定，草草了事。這種單一的考核方式忽視了子公司和員工環(huán)境的復(fù)雜性，導(dǎo)致考核結(jié)果較為片面。

（三）考核制度不完善

不少集團公司缺乏健全的考核制度，導(dǎo)致績效考核比較混亂，難以達到預(yù)定的目的。某些集團公司人事部門或主管部門缺乏績效記錄，在績效考核過程不注意觀察和做好相應(yīng)記錄，導(dǎo)致績效考核失去依據(jù)，隨意性大。有的集團公司績效考核周期過長，考核人員受考核期前一段時間績效印象影響較大，員工的真實績效可能會被掩蓋。有的集團公司缺乏有效的績效分析制度，績效結(jié)果也僅僅只是作為獎金發(fā)放、職務(wù)升遷等的依據(jù)，沒有應(yīng)用到完善企業(yè)管理、堵住漏洞上，績效考核作用不明顯。

（四）員工印象效應(yīng)干擾績效考核

印象效應(yīng)即被考核對象的行為表現(xiàn)給考核者造成的印象并由于這種印象進而影響考核者績效評價的現(xiàn)象。員工的行為表現(xiàn)應(yīng)屬于其績效考核內(nèi)容的一部分，考核者據(jù)此結(jié)合其他指標對其進行綜合考核。但是，由于考核者很難完全掌握每個員工的全部行為表現(xiàn)，而某些印象管理較強、比較活躍的員工就可以通過有意在考核者面前管理自己的行為表現(xiàn)給自己加分，影響績效判斷。如有的員工經(jīng)常跑到主管領(lǐng)導(dǎo)面前匯報工作，或者領(lǐng)導(dǎo)在就加班到很晚，領(lǐng)導(dǎo)一走就正常甚至提前下班。

二、集團公司績效評價體系的建立

（一）明確激勵機制和戰(zhàn)略導(dǎo)向

集團公司在績效評價體系的建立過程中應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際和經(jīng)營戰(zhàn)略，明確績效管理的激勵機制和戰(zhàn)略導(dǎo)向，避免績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)或起不到應(yīng)有的績效促進作用。在制定績效評價體系的過程中，企業(yè)應(yīng)融入戰(zhàn)略導(dǎo)向并將之層層分解，轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的計劃與方案，增強績效評價體系的目標性與導(dǎo)向性。同時，績效評價應(yīng)引入適當?shù)募顧C制，以激發(fā)員工的積極性和增強企業(yè)的凝聚力。激勵機制應(yīng)綜合短期激勵和長期激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵并重，建立多層次、全方位的激勵體系，加強集團公司的績效管理，如企業(yè)可以設(shè)立年終獎、長期股權(quán)激勵、優(yōu)秀員工獎等。

（二）制定科學合理的績效評價指標

在績效指標的設(shè)置過程中，財務(wù)指標的權(quán)重不應(yīng)過大，企業(yè)需加強對非財務(wù)指標的關(guān)注和引入。另外，績效指標應(yīng)在綜合考慮企業(yè)的過去經(jīng)營成果、整體經(jīng)營狀況和未來盈利能力等的基礎(chǔ)上制定，著重關(guān)注企業(yè)經(jīng)營能力、未來發(fā)展?jié)摿Φ确秦攧?wù)指標，避免單純對過去經(jīng)營成果的評價。績效評價指標應(yīng)綜合平衡企業(yè)短期利益與長期效益，避免過度關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)濟行為。在績效評價方法的選擇上，應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和績效指標設(shè)計原則，結(jié)合各種績效評價方法的特點和適用條件，靈活運用平衡記分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、業(yè)績金字塔和績效棱柱模型等多種方法，形成最利于集團績效管理的評價體系。針對子公司和領(lǐng)導(dǎo)者的績效評價體系應(yīng)區(qū)別對待，明確各自的側(cè)重點。

（三）健全績效輔導(dǎo)和溝通機制

績效輔導(dǎo)和溝通機制能夠在績效管理中加強管理者與員工之間的交流和互動，最大程度地將績效評價體系和理念正確傳達到集團各部門和全體員工，減少績效目標執(zhí)行過程中的阻力，改善企業(yè)績效管理效果。企業(yè)在績效指標體系建立過程中應(yīng)動員各部門和全員參與制定，以暴露基層單位和員工的真實意愿和需求，盡量滿足它們的需求。同時，在績效評價過程中應(yīng)健全溝通機制，加強績效跟蹤和信息反饋，及時掌握各部門和員工的績效執(zhí)行情況，及時應(yīng)對管理。績效輔導(dǎo)和溝通應(yīng)貫穿于企業(yè)績效管理的全過程，是一種常態(tài)化管理手段。

（四）完善績效評價救濟渠道

績效評價作為集團公司績效管理的重要內(nèi)容，應(yīng)秉持公正、客觀的原則，經(jīng)得起子公司和員工的非議和考驗。集團公司在建立績效評價體系的過程中應(yīng)體現(xiàn)公正客觀這一原則，允許存在績效評價申訴，完善績效評價救濟渠道。如員工對評價結(jié)果存疑或有異議，可以與所在部門人事主管進行溝通，如仍難解決，則可向更高一層人事部門直至人力資源總部提出申訴。人事部門應(yīng)對員工提出的申訴受理并限期答復(fù)。績效評價信息及時公開也是體現(xiàn)績效評價公正客觀的重要途徑。

三、加強集團公司績效考核的建議

（一）考核主體多元化

集團公司在績效考核評價的過程中，其考核主體不應(yīng)只包含被考核對象及其直接上級，還應(yīng)將被考核對象的同事、下屬、服務(wù)對象等納入考核主體范圍之中，增強考核的評價主體，確保考核結(jié)果的全面性和真實性。可以隨機選擇若干被考核對象的同事及直接下屬，對他們進行單獨座談?wù){(diào)查；同時，對被考核對象的客戶可以通過電話隨機調(diào)查、設(shè)置客戶反饋機制等形式搜集考核信息。在權(quán)重分配上，應(yīng)依據(jù)被考核對象工作性質(zhì)、所處環(huán)境及考核目的的不同，靈活設(shè)置不同考核主體的權(quán)重系數(shù)，確保考核質(zhì)量。

（二）健全績效考核制度

集團公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在制定科學合理的績效評價體系的基礎(chǔ)上，健全績效考核制度，確保績效考核質(zhì)量。集團公司應(yīng)制定合理的考核程序，規(guī)范考核流程，同時應(yīng)注意搜集績效考核信息和注重績效考核過程中的觀察記錄。績效考核應(yīng)加強組織領(lǐng)導(dǎo)，明確考核機關(guān)和責任主體，同時制定相關(guān)考核辦法，以制度的形式將績效考核規(guī)范下來。在進行科學研究的基礎(chǔ)上，集團公司可以縮短考核周期，增加若干階段性考核，增強考核的全面性，如可以改為一季一考或半年一考。另外，集團公司應(yīng)加強對績效考核結(jié)果的分析應(yīng)用，集團公司應(yīng)通過部門橫向比較、時間縱向比較等分析子公司和員工的績效表現(xiàn)并查找原因以制定相應(yīng)解決方案，促進績效提升。

（三）加強考核人員的素質(zhì)建設(shè)

集團公司應(yīng)加強考核人員的素質(zhì)建設(shè)，盡量減少或避免考核者的心理偏見和認識誤區(qū)。集團公司應(yīng)加強對考核者的培訓(xùn)，通過考核知識學習、模擬考核過程、案例學習等讓考核者對考核過程中可能出現(xiàn)的認識誤區(qū)提前演練、學習，避免主觀、人為因素的干擾。考核者也應(yīng)提高考核意識，努力擺脫對被考核對象的印象影響，保持考核態(tài)度的中立、客觀。同時，考核手段應(yīng)多樣化，如結(jié)合平時考核、突發(fā)事件考核、特殊事件考核等，全面了解被考核者的業(yè)績表現(xiàn)，避免產(chǎn)生主觀性認識和誤解，影響考核結(jié)果的真實性。

四、結(jié)論

績效評價與考核是集團公司加強內(nèi)部控制管理、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要工具。集團公司應(yīng)該科學謹慎地對待績效評價與考核，加強績效管理，建立合理、易于操作、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效指標，加強制度建設(shè)和考核分析，注重考核主體的多元化，加強考核者素質(zhì)建設(shè)，使集團公司績效評價與考核落到實處，促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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（作者單位：中國第一重型機械股份公司）