基于服務型企業發展的我國大型建筑企業組織變革研究

曾大林 陳建國 徐友全

(同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092；山東建筑大學，山東 濟南 250100)

在美國麥格勞·希爾公司(McGraw-Hill)發布的2012年度《工程新聞記錄》(ENR)全球最大的225家國際承包商排名中，我國內地共有52家建筑企業入圍。根據ENR-225公布的數據來看，雖然我國大型建筑企業在總體排名、總營業收入方面有所提升，但在人均營業收入、利潤率以及海外業務競爭方面仍然與國際水平存在不小的差距。這反映出我國大型建筑企業經營管理模式相對落后、企業運營效率較低的現狀，但深層次的問題是我國大型建筑企業組織體系變革滯后于服務型企業發展的戰略需求，從而制約我國大型建筑企業綜合服務能力的提升以及服務轉型的進程。在競爭激烈的國際建筑市場上，國際大型建筑承包商早已實現了生產型企業向服務型企業的轉變，即以客戶為中心，為客戶面臨的復雜問題提供全面、系統、完善的服務，包括從規劃設計到管理咨詢、從投資到建設、從銷售到咨詢、從硬件到軟件的產業鏈所有服務。注黃杰輝：《國際建筑服務業發展的有益啟示》，《上海企業》2007年第11期。對此，從服務型企業的發展角度探討我國大型建筑企業的組織變革，對于推動我國大型建筑企業盡快完成向服務型企業的轉型發展具有重要意義。

我們知道，盡管“制造業服務化”、“服務型制造”和“服務型制造企業”等理念已經對我國大型建筑企業改革發展產生了影響，但相關的研究卻主要集中于轉型戰略、競爭力提升、國企改革、集團管控等宏觀層面，對大型建筑企業在組織層面的變革關注較少，特別是具體的、可操作的組織對策更是極少涉及。基于此，本文從服務經濟背景下我國大型建筑企業轉型發展入手，探討大型建筑企業現行組織體系在應對服務型企業發展方面存在的問題，提出建設“服務中心體系”的組織變革設想，探討“服務中心體系”的概念、功能、結構與運行機理，并研究其建設內容與實施對策，為我國大型建筑企業的轉型發展提供相應的理論參考。

一、服務經濟背景下我國大型建筑企業的轉型發展

自1970年服務業占世界GDP的比重超過50%以來，世界經濟就已進入了服務時代。任何一個行業要想生存下去，就必須轉變為服務業。建筑業也不例外，服務經濟將改變傳統建筑業生產模式下重實體產品輕知識服務、割裂價值創造體系的弊端，引發建筑產業、行業和企業的全方位變革。建筑企業將轉型向服務型企業發展，建筑服務業為大型建筑企業發展提供了新的契機和競爭領域。

在WTO的服務貿易分類、聯合國標準產業分類(SIC)以及國家統計局《三次產業劃分規定》等不同體系中，都沒有明確的建筑服務業的針對性解釋。有研究者認為，我國的建筑服務業，是以建設為主線，從項目動議開始，圍繞項目建設直至項目完成的與之相關的所有服務活動。[注]楊莉、趙鳳梅：《論現代建筑服務業的理論內涵與發展特征》，《山東大學學報(哲社版)》2010年第1期。我們認為，建筑服務業的內涵與特征主要體現在四個方面：其一，它相對于傳統的二次產業中的建筑業界定，屬于第三產業；其二，它既是為建筑生產提供全方位高度增值的服務業，又是獨立的建筑業新的價值創造領域；其三，它是涵蓋了建筑產品開發、建設、運行、拆除的“從搖籃到搖籃”的全壽命周期的服務鏈，形式和內容并不局限于可行性研究、勘察設計、規劃設計、監理、物業管理等，包括了各類有關經濟、管理、技術、法律的專業性、綜合性服務；其四，具有高度的知識創新、管理集成、資源整合和群體合作的特性，傳統的建筑生產業務可集成到建筑服務中去一并運營管理。根據以上建筑服務業的內涵與特征，我們認為，我國建筑服務業的提供方，更適合于綜合實力強的大型建筑企業集團。

事實上，許多國際知名的大建筑企業集團早已完成了由生產型企業向服務型企業的轉型，成為了全方位的建筑綜合服務提供商。如美國福陸公司，曾被美國財富雜志評為世界第一的工程建筑公司，它可以為業主提供一站式服務(從項目開發到運行維護直至拆除)或根據需要提供某一項服務；該公司僅單純的服務業務(包括運行維護等)就已占其營業收入的24%。[注]符曜偉：《北美大型建筑企業及工程承包市場——中國大型建筑企業家經濟合作考察團考察報告》，《國際經濟合作》2004年第6期。對比之下，建筑服務業在我國大型建筑企業的發展中似乎還沒有破題，企業的主要業務還過多的依賴于傳統建筑產業，綜合服務能力比較弱。據統計，2010年我國建筑業產值利潤為3.6%(包含了多種經營所創利潤)，如僅考慮房建施工部分，國內大型建筑企業的產利率尚不足1%。[注]汪士和：《對建筑業產業定位等若干問題的思考》，《建筑經濟》2011年第10期。因此，面對服務經濟發展的要求以及激烈的國際競爭格局，我國大型建筑企業必須盡快實現由生產型企業向服務型企業的轉變。

二、我國大型建筑企業現行組織體系與服務型企業發展的矛盾

(一)我國大型建筑企業組織體系現狀分析

近年來，我國大型建筑企業普遍大規模擴張并迅速介入房地產領域，組織體系表現為多級法人體系的集團模式。以上海某建筑集團為例，其業務涵蓋了建筑承包、相關工業、房地產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊，下屬單位包括20家全資子公司、3家控股公司、5家參股公司和9個分支機構，近期又有5家下屬建筑企業進行了集團化改制。這種擴張性的發展，給企業組織體系帶來了諸如管理層級多、鏈條長，資源分散而難于整合等問題。在這種情形之下，集團總部不能很好地進行內部集成與協同管理，無法實現綜合服務能力的提升，若不能及時實施有效的跨組織管理對策，企業整體核心競爭力也將因組織的離散化而逐步退化。因而，雖然我國部分大型建筑企業已逐步綜合了設計、施工、設備生產以及房地產開發等領域，但工程綜合服務能力仍然較弱，致使其在向制造、石化、能源、水利等非傳統優勢行業擴張中處于國際競爭劣勢——這在ENR-225企業業績對比中可以得到證明。[注]謝穎、王要武：《我國建筑業改革開放的成長軌跡及對策研究》，《工程管理學報》2010年第2期。據中國經濟網報道，2012 年全球最大的225家國際承包商平均完成海外營業額為20.13億美元，比入圍的中國企業平均海外營業額高出約66.9%；全球排名首位的德國HOCHTIEF AG公司2011年度海外營業額為318.71億美元，而排名入圍的中國企業首位的中國交通建設股份有限公司2011年度海外營業額為95.47億美元；全球排名前10位的公司2011年度海外總營業額為1778.12億美元，而排名前十位的入圍中國公司2011年度海外總營業額僅為386.64億美元。

(二)服務型企業發展對我國大型建筑企業組織的匹配要求

服務時代的經濟活動已由以制造業為中心轉為以服務和創新為中心，遵循的是服務主導邏輯(S-D Logic)，產品只是資源傳遞和應用的工具，價值由相關參與方在資源整合和能力應用的相互作用中共同創造。因此，大型建筑企業向服務型企業轉型，需要在以下三個方面實現轉變：一是基于服務進行價值創新。企業需要依托現有資源要素在既有領域上發現、創造和擴大“服務”市場，伴隨新的市場空間而實現價值創新；[注]張靜曉、金維興：《中國建筑業價值創新的基點》，《建筑經濟》2008年第4期。二是基于服務提升核心競爭力。全面提升建筑服務能力將成為大型建筑企業核心競爭力的重要內容；三是基于內部協作提高資源整合能力。服務不再是單一專業的人或組織所能提供，而是由多個專業的組織通過協同合作而構成的復雜體系，內部資源整合能力將成為大型建筑企業整體服務能力提升的關鍵。為了適應上述變化，企業組織體系就需要作出相應的變革，就需要具有高度集成管理、協同運作、整合創新的與服務型企業相匹配的企業組織體系。

(三)我國大型建筑企業現行組織體系與服務型企業發展的不匹配性

通過以上分析，可以觀察到我國大型建筑企業現行組織體系在應對服務型企業發展方面存在明顯的滯后和不匹配性。而且，這種明顯的滯后和不匹配性已成為制約我國大型建筑企業向服務型企業轉變發展的重要因素。為了盡快的實現大型建筑企業由生產型企業向服務型企業的轉變，相應的組織變革勢在必行(見圖1)。

圖1 我大型建筑企業現行組織體系應對

三、 “服務中心體系”與我國大型建筑企業的服務轉型

為解決我國大型建筑企業現行組織體系應對服務型企業發展的矛盾，本文提出建設“服務中心體系”的組織對策。其目的在于通過高效的“服務中心體系”運作模式來解決我國大型建筑企業集團因內部組織離散化而無法有效提供高綜合性、高集成度建筑服務的問題。當然，這不是某一獨立職能部門就能完成的，“服務中心體系”也僅是起到一個平臺的作用，重在服務需求的識別、服務方案的制定以及服務創新研究等。具體的服務提供則應由企業內部的各業務實體協作實施，需要集團內各企業的整體配合。

(一)“服務中心體系”的概念

“服務中心體系”是一個專業的服務組織平臺，以集團內部各類資源的有效整合為前提，以建立客戶導向的高效、規范、健全的服務體系為基礎，以為客戶提供創新性、綜合性、個性化、一體化的高質量建筑服務為核心，旨在形成和提升我國大型建筑企業的綜合服務能力，是實現建筑企業服務型轉型發展的重要環節。

“服務中心體系”具備以下三大基本功能：一是客戶服務功能，包括客戶服務咨詢、服務需求識別、個性化服務方案制定、服務的跟蹤評估等；二是企業自我發展服務功能，包括基于服務的企業各類資源(企業的外部戰略合作資源)的集成與協同、內部跨組織的溝通與合作、企業的宣傳展示以及市場信息的反饋溝通；三是自身建設功能，包括內部建設與管理、知識管理與創新、服務創新研究等。

“服務中心體系”的作用主要包括：一是可以降低大型建筑企業提供綜合建筑服務的運作成本，特別是減少內部消耗的財務人力成本；二是可以加速建筑服務的標準化、規范化、專業化進程，從而提高服務效率、水平以及服務創新的能力；三是提升大型建筑企業的資源整合能力，確保核心競爭力；四是強化大型建筑企業整體建筑服務管控能力，支持其服務型轉型發展的戰略實現；五是增強企業可持續發展的潛力與質量。

(二)“服務中心體系”的結構

“服務中心體系”結構由三部分組成：一是設在集團總部的總服務中心，是集團直屬部門，總體負責服務中心體系的建設與管理、基于服務的資源整合、知識與信息管理、服務研究與創新以及集團層面提供的各類建筑服務的組織等；二是設在集團下屬全資、控股公司的分服務中心，是各下屬單位的直屬部門，業務上接受總服務中心的指導管理，負責所屬單位的與總服務中心對應的各項工作，涉及專項服務領域；三是根據集團總體發展規劃設在各地的客戶服務中心，接受總服務中心統一管理，負責直接面向客戶的前臺服務工作。前兩者屬于大型建筑企業建筑服務的內部平臺，后者則屬于外部平臺，三者通過高度集成和共享的信息平臺形成密不可分的組織體系(見圖2)。

圖2 服務中心體系的機構框架

(三)“服務中心體系”的運行機理

圖3 服務中心體系的三維集成運行機理

“服務中心體系”是在考慮原有集團內部各單位、部門獨立性的前提下，謀求跨組織邊界的集成和協同，實行客戶導向服務的價值理念，提供主動的、綜合式的而不是被動的、碎片式的建筑服務。因此，“服務中心體系”是一個三維集成的運行模式：一是內向維度，即集團內部各組織間的合作，通過新的企業文化、價值觀、協同方式等途徑實現聯合的、整體的服務生產；二是外向維度，即以滿足客戶服務需求為服務宗旨，基于服務全過程，采用一條龍、一站式、顧客參與等方式實現個性化、綜合化、集成式的服務提供；三是中間維度，即基于服務組織和服務方式，以合適的利益分享機制、責任分擔機制、績效評估機制和協作機制實現現代化的服務管理。三個維度基于共同的信息與知識管理平臺實現集成和統一(見圖3)。

四、“服務中心體系”的建設內容與實施過程

(一)“服務中心體系”的建設內容

1.組織結構。“服務中心體系”是原有企業組織形態在服務經濟發展環境下的演進產物，強調打破組織間的固有界限，破除傳統模式中因各自為政而導致的整體上的離散化問題，改變以往的金字塔式組織結構，基于信息技術構建的以服務流程為主線的多組織群體協作而形成的扁平化網絡狀結構，具有更好的彈性和適應性，實現協同環境下的無縫隙合作與聯動。

2.組織關系。服務需要彼此間的文化溝通、價值確認、情感互動和信任確立。因此，伙伴關系(partnership)是“服務中心體系”內部組織間適合的關系模式。它可以在保持組織獨立性基礎上實現組織間的資源整合、管理協同、文化融合以及目標集成，從而提高服務效能。這種關系也適用于集團企業對外部戰略資源的整合上。

3.流程再造。流程再造是大型建筑企業轉變商業運營模式和創新服務方式的重要途徑，其核心是以服務客戶為宗旨，以跨單位流程再造為根本，打破組織壁壘限制，由傳統的任務分工和計劃控制為中心的工作流程模式向客戶需求導向和服務提供導向的轉變。流程再造還將涉及各組織利益、流程最優化配置以及組織學習的問題。

4.協作機制。科學的機制是“服務中心體系”得以維系運轉的紐帶。比如，客服工作機制，包括服務受理、定義與識別、服務方案設計、客戶參與等；又如，企業服務協作機制，包括橫向與縱向的圍繞服務提供的協作機制；再如，對“服務中心體系”的監督和管理機制。這些協作機制與組織結構、工作流程等的結合，是支撐“服務中心體系”高效運行的根本保障。

5.文化建設。組織變革需要組織文化的相應變化，“服務中心體系”建設在實現組織結構、業務流程和運行機制等創新的同時，也必然會帶來組織文化方面的革新。“服務中心體系”的文化建設需要將大型建筑企業中長期形成的價值觀與新的服務理念融合，并表現為企業行為規范、制度規范和外部形象等的總和。通過文化建設，可以促進“服務中心體系”理念、責任、意識、效率的內化。

6.信息管理。信息平臺是“服務中心體系”建設的重要支撐，是大型建筑企業向服務型轉變的關鍵。它需要按照統籌規劃、整合資源、分步實施的要求，充分利用現有企業信息化資源平臺與“服務中心體系”的工作機制結合起來。信息平臺的建設可以克服地理分隔與部門分割，為跨組織邊界整合提供可能。

7.知識管理。服務經濟背景下，知識是最重要的資源，是提升企業綜合服務能力的核心要素，這是“服務”產品本身決定的。信息管理的最終目的或其高級發展階段是知識管理。因此，“服務中心體系”要有專門的研究團隊，建立專門的知識管理體系，進行服務研究與創新研究，而知識管理平臺與信息管理平臺作為兩個不同的概念，需要從“服務中心體系”發展的戰略層面統籌考慮。

8.人力資源。在知識與服務的時代，大型建筑企業的競爭方式發生了根本的變革。知識是企業的核心戰略資產，所以作為其載體的人力資源將是企業獲得競爭優勢的基礎。這需要以服務科學和知識管理的思想指導傳統的人力資源管理進行變革，建立服務型、知識性的人才發展模式，將個人發展與企業由生產型向服務型轉變緊密結合起來。

(二)“服務中心體系”的實施過程

1.準備階段。大型建筑企業實施“服務中心體系”的建設將引發現行組織管理模式的深度變革。它不僅是管理理念和方式的改變，也涉及到相關參與者的利益問題。因此，準備階段的關鍵在于讓所有參與方理解變革的目的、新的運行體系、新的文化和新的價值觀，這是一個統一思想和建立工作基礎的階段。該階段主要工作包括：知識學習、文化建設、伙伴關系建立、合作模式確定、流程再造、協作機制建設、人員與設施準備、信息平臺建設等。目的是為“服務中心體系”的運行奠定實施基礎，保證后續工作的順利進行。

2.實施階段。從建筑行業改革實踐的大背景來看，“服務中心體系”建設應該采用循序漸進的方式，以盡可能的規避風險。從微觀的局部改革試點逐步向宏觀的全面變革推進，盡量降低“服務中心體系”與現行組織體系之間的摩擦與沖突，確保實施過程的平穩。如此，一方面更容易為大多數參與者所接受，可獲得更多的支持和融合空間；另一方面，也可以提供充分的學習與發展機會，并可結合總結評估及時實現戰略調整。關于先期實施的業務模塊方面，可結合企業發展戰略、可整合的優勢資源、可突破的組織界限范圍以及服務的專業化與標準化等方面統籌考慮。

3.持續改進階段。“服務中心體系”最終要實現組織長遠、可持續的發展。因此，除了業務上要逐步擴展、創新和提高效益以外，還必須不斷提升自身的管理水平、工作效率、整體績效，以提供更高品質的服務，使大型建筑企業保持可持續的綜合服務能力。持續改進的方面，包括服務產品的專業化、標準化、模塊化、集成化和綜合化，服務提供的個性化、人性化和柔性化，服務管理的制度、流程、規范和標準建設，服務文化與團隊建設，顧客的滿意度，員工的個人發展，績效考評體系，等等。總之，“服務中心體系”應當成為真正的以顧客服務需求為中心的商業運營平臺。

五、結語

從生產者向服務提供者的轉變是一個巨大的挑戰，服務需要的是全新的組織原則、結構與過程，整個商業發展模式都將轉變。[注]Oliva R, Kallenberg R. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Idustry Management, 2003,14(2):160-172.大型建筑企業服務中心體系建設是一個復雜的系統問題，在實施過程中將不可避免地遇到部門定位、人事管理、資源配置、制度保障以及利益分配等多方面的問題。為此，一方面要以“服務中心體系”概念為基礎，深入研究其運行機制、管理制度、流程再造、服務標準、信息管理、監督機制、服務創新、知識管理與人力資本管理等重點問題；另一方面，我國大型建筑企業亦可結合“服務中心體系”的建設實踐，積極拓展建筑產業鏈前端與后端的各項業務(如項目前期研究、設計管理咨詢、項目管理咨詢、技術方案編制、設施管理等)，努力提升自身綜合服務能力和國際競爭力，加快向服務型企業轉變發展的步伐。