服裝企業虛擬經營模式的應用研究

黃紫薇，李蘭蘭

（1 湖北理工學院 藝術學院，湖北 黃石 435003；2 森馬服飾有限公司 梭織產品部，上海 201100）

20世紀七、八十年代，隨著社會分工精細化、市場競爭合作化、生產分散化以及管理手段信息網絡化、高效化的大背景下，虛擬經營模式被國外各行各業所沿用。服裝行業中的高端運動品牌——耐克，正是利用虛擬經營模式，從而躋身世界服裝業。國外成功案例為我國服裝企業的快速發展提供了助力，并在我國服裝業掀起了一股全新的經營風潮。

一、虛擬經營的產生與發展

虛擬經營源自于“虛擬企業”的概念，1991年美國學者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虛擬企業”的概念[1]，即在企業之間以市場為導向建立動態聯盟，以便充分利用整個社會的制造資源，在激烈的競爭中取勝。隨后世界范圍內掀起了一場虛擬化經營的浪潮。

在虛擬經營模式的研究方面，項保華[2]提出了虛擬經營的“啞鈴型”和“聯合體”運作模式。其中“啞鈴型”運作模式又可詳細分為虛擬生產、虛擬銷售、虛擬研發這三種模式。

李昕[3]對虛擬經營模式的選擇進行了探討。將企業的經營行為劃分為產品設計與開發——生產——市場營銷三個階段，根據各個階段對技術與成本的不同要求，來選擇不同的經營模式。

楊超群[4]從價值鏈分析的視角對虛擬經營的運作模式進行了分析研究，在對眾多具體的運作模式研究的基礎上，提出了虛擬經營的三種基本運作模式：“星型”運作模式、“啞鈴型”運作模式、“橄欖型”運作模式。

二、服裝企業經營分類

服裝產品的價值形成，一般會經過六個階段：市場機會的識別——設計開發——生產——渠道——營銷——顧客。根據服裝企業在這六個階段的不同參與，服裝企業的經營可以分為四種模式：

第一種是六個階段都涵蓋在內的全能型服裝企業，如“雅戈爾”服裝。

第二種模式是將生產和顧客這兩個階段外包出去，專門從事品牌經營的企業，如休閑服飾業品牌的美特斯邦威和森馬。

第三種是專門從事服裝生產這一環節的企業，他們擁有完善的設備，產能較高，通常被各大品牌“相中”作為產品的生產基地，也就是“貼牌”生產。這些企業大多密集分布在江浙廣東一帶。

第四種是以零售為主的服裝經銷商，主要包括三類：①品牌代理商；②百貨公司采購部；③私人零售商。

我國服裝企業數量眾多，這些經營模式不同的服裝企業，使服裝行業環境復雜，競爭頻繁而激烈，重復競爭更是數不勝數。虛擬經營把多家從事服裝經營不同環節的企業聯合起來，利用各自的優勢達到共贏。不同運作形式的服裝虛擬企業各展其長，在一定程度上減少重復競爭，并使服裝行業快速的發展起來。由于自身的條件不同，選擇虛擬經營模式時應當慎重，要尋找適合自身的經營模式。

三、虛擬經營模式的應用條件及案例分析

（一）“星型”模式的應用條件

中國是一個服裝大國，80%的服裝企業都是以生產為主，經過多年的經營，積累了豐富的生產經驗。從面輔料到服裝制作，生產流程規范化，這類企業的核心競爭力就是他們的生產能力，而市場開拓和營銷則相對比較薄弱，且這類企業間的產品差異度小，重復競爭十分激烈。“星型”虛擬經營運作模式便是為這類企業量身打造的。該模式側重于核心企業在全球范圍內尋求合作伙伴，并與之建立長期的戰略關系，以謀求共同發展為戰略目標。其中，生產同類服裝產品的企業構成“星型”模式的外圍層，尋找實力雄厚的專業化營銷伙伴，擴大銷售網絡，使強大的生產能力迅速被市場吸收。

圖1 “星型”虛擬經營模式示意圖

采取這種模式，通常是以一家貿易型企業為核心企業，專門收購其他專業化分工企業伙伴的產品并負責營銷推廣。核心企業在簽訂合同時，一般會根據市場調查和預估，提前確定貨量，并預付一定貨款。核心企業自身一般不參與服裝的面輔料購進和生產，他們大多數是專業貿易商或綜合出口商。

案例分析

20世紀80年代中期，領帶產業在嵊州誕生、興起。嵊州氣候溫濕，水質清澈溫軟，廣大農村種桑養蠶，絲綢紡織傳統產業興隆，為嵊州領帶制造業提供了良好條件。90年代起，通過理念、組織、技術和營銷等方面一系列創新，逐步發展成為聞名國內外的集群性特色產業。2000年，在浙江投資貿易洽談會暨 21世紀浙江民營經濟合作研討會上，嵊州市被省政府定位為21世紀國際性領帶都市，定性為領導全國領帶行業、指導全國領帶企業、引導全國領帶潮流的“三大導向”和生產加工、批發銷售、產品展示、信息服務、研究開發、質量檢測等“六大中心”。

嵊州逐漸成為世界上最大的領帶生產基地，在嵊州當地，專門生產領帶的企業超過了1000多家，年產量2億多條，這些領帶通過300多個專業化的貿易商遠銷到美國、日本等80多個國家。“星型”虛擬經營模式將競爭對手轉變成為合作伙伴，集合了生產能力，減少了重復競爭，形成了集群經濟，推動了區域性的經濟發展。

（二）“啞鈴型”運作模式的應用條件

從服裝行業的價值鏈角度看，產品研發和市場拓展這兩部分的附加值較高，品牌價值的重要性不言而喻，而產品研發意味著品牌的深度，市場的開拓意味著品牌的寬度，要做好品牌，首要的就是做好產品研發和市場拓展。“啞鈴型”運作模式強調企業注重外部環境，及時了解市場動態，以靈活的戰略確立市場競爭優勢。

“啞鈴型”運作模式根據其虛擬環節的不同分為“虛擬生產”和“虛擬銷售”。“虛擬生產”是把服裝從紙樣到成衣這一生產環節外包給專業的服裝生產企業來完成。企業是否要選擇“虛擬生產”則需要根據服裝的產品性質來判定。

如果服裝企業經營的是對工藝要求非常高的產品，例如，男式西服，那么選擇虛擬生產這種模式，將生產外包是不可取的。首先，生產工藝要求高的服裝，對工廠的設備以及員工的縫紉技術要求很高，以此標準去尋找合作伙伴，則能與之合作的加工企業相對較少；其次，該類品牌的目標消費者比較注重服裝的內在品質，如果將進行生產外包，一則產品的質量難以保證，二則會對品牌的形象造成一定的影響，容易使消費者對該品牌信心不足，難以建立高忠誠度的顧客群。而休閑服裝，這類對制作工藝要求不是很高的服裝產品，與之相配套的加工企業相對較多，更容易找到合作伙伴，適宜實行虛擬生產。

案例分析

森馬服飾始創于1996年12月18日，是以“虛擬經營”著稱的休閑服企業和無區域集團。森馬現有行銷企劃、設計生產、人力資源、財務管理、行政管理、營銷管理等六大中心，擁有休閑裝 “semir”及童裝“balabala”兩個服裝品牌。

森馬集團借助于虛擬經營模式，企業不需要大規模地投資建廠和購置機器設備，而將資金和人力著重放在品牌的營銷上，將生產和銷售交給擅長該職能的企業，通過整合外部資源，使森馬集團突破了外部環境的制約，實現了快速發展。

圖2 “啞鈴型“虛擬經營運作模式示意圖（森馬）

1. 虛擬生產

森馬根據每季的預測銷量及訂單量來控制產能，將資源集中于服裝設計、品牌經營和市場拓展，有利于企業價值鏈環節資源的優化配置。

森馬生產系統中的供管部專門負責外包服裝加工廠，即服裝供應商。供管部首先對服裝加工的候選廠家在技術、生產供應能力、管理、產品質量等方面進行全面考察，選擇其中最好的廠家合作。

其次，在生產過程中，派出自己的QC、QA對供應商生產的服裝定期抽查，對于不符合標準的服裝，采取拒收、不予出貨或回收銷毀等措施，嚴格控制低品質服裝流入市場。

最后，每年對各大供應商進行績效考核，對于生產能力欠缺、合作意向差的供應商采取解除合作關系的手段。在實行委托加工定牌生產時，做到了品牌標準統一、品牌標識統一、質量標準統一、檢驗價位統一。這種優化組合，避免了重復建設，節約了投資，迅速實現了企業生產規模的擴張。

2. 虛擬銷售

森馬除擁有少數的直營店外，在企業不直接投資的情況下，以品牌為旗，通過合作加盟和代理形式，進行復制式快速發展，實現營銷網絡的低風險、低成本擴張。在使加盟店基本保持獨立經營的同時，分享森馬企業的品牌、服務、信息等方面的優勢，降低自身的經營風險。

為保證全國三千多家專賣店步調一致，保持統一的品牌形象，森馬集團制訂了一套嚴格的管理制度：加強招商的規范化和擇優化；對所有加盟連鎖店規定了形象、價格、宣傳、配送、服務五個統一；為專賣店提供物流配送、信息咨詢、員工培訓等各種服務和管理。

通過契約方式將專賣店特許給代理商經營，森馬的市場網絡由1997年的20余家，一路攀升，到2004年年底，已有1206家；截至2010年12月31日，森馬品牌在全國各地的銷售網點為 4007家，其中加盟店鋪 3862家，直營店鋪145家；巴拉巴拉品牌在全國的銷售網點也達到2676家，其中加盟店鋪2551家，直營店鋪125家。兩個品牌的加盟銷售網絡均已覆蓋除香港、澳門、臺灣之外的全國 31個省、自治區和直轄市。2008年至2010年，森馬服飾分別實現營業收入 33.23億元、42.5億元和62.87億元，實現凈利潤4.43億元、6.86億元和10億元，盈利能力快速提升[5]。

虛擬生產和虛擬銷售的綜合運用使森馬集團在短短十幾年里，最大限度的吸納社會資源，成功實現了企業規模低成本快速擴張。

（三）“橄欖型”運作模式的應用條件

“橄欖型”運作模式強調企業自身的過程再造，目的是充分利用企業內部的固定資產，最大限度地發揮企業的制造能力，提高產品質量，降低生產成本，與上下游企業建立穩定的企業合作關系，有效規避風險，實現規模經濟效益，以謀求企業的長遠發展。

采取這種運營模式的服裝企業必須是以生產加工見長的企業。這類企業長期從事代工和貼牌生產，具備國際一流的生產設備，大批工藝精湛的縫紉工，豐富的生產管理經驗，完善的生產體系，是企業的核心競爭能力，但在產品設計和市場拓展上則明顯實力不足。鑒于這一點，這類企業可以自由選擇為最好的品牌做生產加工，使自身強大的生產力得以消化，同時不斷擴大企業的生產規模。

案例分析

浙江得盛實業股份有限公司是浙江省改革開放中涌現的第一批外向型服裝企業。公司位于浙江省平湖市全塘鎮工業區，距上海80公里，離杭州100公里，東靠上海石化地區，西臨乍浦港，離杭州灣跨海大橋僅20公里。

公司現占地120畝，現有員工1000余名，管理人員80余名，生產流水線20條，配有自動開袋機、攤布機、CAD服裝排版系統等各類國際先進的生產設備，年產各類服裝300萬件。主要生產各類休閑系列服裝，與日本、歐美等國有著良好的貿易往來。ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系的導入使公司各項管理更趨科學、規范。公司也先后通過了 GAP、KHOLL'S、WAL-MART、KMART、JC PENNY等多家國外客戶的考評。與優衣庫（UNIQLO）、法國鱷魚（Lacoste）、瑪莎（Mark ＆ Spencer）、迪卡儂（Decathlon）、艾斯普利特（Esprit）等世界知名企業都保持著良好的貿易伙伴關系。憑借優良的產品質量，歷年來被國內外廣大客戶評為“質量優秀企業”。

正是通過“橄欖型”虛擬經營運作模式，以及公司強大的生產力，得盛集團的核心競爭力得到最大限度的發揮，從而實現企業業務的不斷開展。

四、服裝企業虛擬經營模式的展望

國內許多服裝企業創業時或企業發展時在經營模式上先后都采用了虛擬經營，在一定程度上使企業得到了良好的發展。隨著市場的發展和行業環境的變化，這一模式是能使企業的經營狀況更上一層樓，還是會限制企業的發展，這是一個必須深思熟慮的問題。

（一）“星型”模式服裝企業

組成“星型”運作模式外圍這些服裝企業一般是偏向于專門加工服裝配件的企業，如領帶、鞋帽、配飾等小件產品。這類企業采用虛擬經營模式之后，企業之間以具有生產同類產品能力為特征匯聚在一起，一般企業廠址都集中在某一地區，該地區擁有制作這類產品豐富的資源或者原材料。

隨著生產某類相同產品企業之間的匯聚，“星型”模式的外圍層會越來越龐大，占據著地理環境和生產力優勢的企業將會形成其他同類型企業無法比擬的競爭力，最大限度占領市場。隨之而來的管理協調矛盾也會日益銳化，外圍層企業中一些發展早，有實力的企業將跳出“星型”模式的外圍層，嘗試走入核心層，積累到一定的營銷經驗后，逐漸開始領導其他同類型的企業，形成新的“星型”模式。

由于此時的核心層也會參與產品的生產與制造，這時的“星型”模式將不僅以銷售為中心，會成為以生產和銷售為中心的“星型”模式。即核心層企業負責銷售以及產品的重要環節的工藝制作，甚至是原材料的供給。外圍層企業負責低難度，易操作的工藝環節。這種“星型”模式中，核心層的地位將被突出，對外圍層企業形成巨大的影響，兩者緊密相連。

（二）“啞鈴型”模式服裝企業

“啞鈴型”運作模式企業屬于“輕資產”模式，生產和銷售靠合作伙伴來完成，企業成長快速，但發展到一定階段也會形成限制。品牌的檔次會由于生產外包而無法升級，原有的忠實顧客隨著年齡和社會經驗的增長不再忠于該品牌，造成企業銷售業績的緩增長。

隨著市場細分時代的到來，越來越多的品牌企業會實行多品牌戰略，力求穩定顧客源，減少隨著顧客年齡的變化造成的流失。他們在原有品牌上將推出中高檔次的服裝，風格也將不再局限于休閑運動風。

未來這類企業需要逐漸發展屬于自己的生產基地和直營店，完成“輕資產”向固定資產的轉變。美邦近年來一直在做這方面的努力：在一線城市的CBD考察選址，開設100家5000至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內，將投資興建一個核心工廠。銷售方面，會采用購買產權的方式，來獲得穩定的店鋪資源。

隨著企業多品牌戰略的實施，“啞鈴型”虛擬經營模式將不再是主要的經營模式，“啞鈴”中間環節的生產和銷售這兩部分會“半虛半實”，虛擬經營模式的痕跡將被淡化，逐漸由“虛”變“實”。

（三）“橄欖型”模式服裝企業

21世紀服裝企業的競爭是品牌之間的“戰爭”，沒有品牌便不能有效的占領市場，不可能獲得消費者的認可和信賴。“橄欖型”經營模式的服裝企業，經過一定時間的資本積累，必將加大對產品設計和市場拓展這兩方面的投入，走上品牌之路，這是中國服裝行業做品牌的大致方向。

未來，“橄欖型”模式將會逐漸“不成形”，企業要建立自己的服裝品牌，必須把研發和市場掌握在自己手中，逐漸轉為實體型企業。

隨著社會分工的細化和生產要素全球分享，服裝行業各個環節也會被細分開來。從市場需求的識別——設計開發——生產——營銷——渠道——消費者這六個環節將會出現相應的專業化運營企業，特別是休閑服飾業和中低層女裝。傳統的一條鏈產業會被“剪斷”，不斷細分。各企業間的合作越來越多，但合作關系會跳出“虛擬”這一詞，僅僅只是企業間純粹的合作關系。所以，今后虛擬經營的三種運作模式的劃分將不再是“星型”、“啞鈴型”、“橄欖型”模式。虛擬經營模式仍舊會存在，但將被其他名詞所替代。

[1]Kenneth Preiss, Steven L, Goldman. Roger N. Nagel. 21thCentury Manufacturing Enterprises Strategy: An Industry-Led View[Z]. Iacocca Institute. Lehigh University, 1991.

[2]項保華，葉永玲. 虛擬多角化的合作機制與運作模式探析[J].科研管理，2003,（24）：82-84.

[3]李昕. 虛擬企業的運行機制和模式研究[J]. 機電產品開發與創新, 2003, (5):13-15.

[4]楊超群. 虛擬經營的運作模式研究[D]. 蘭州：蘭州大學，2006.14.

[5]張霞. 多品牌共發展 森馬服飾加快營銷網絡建設[N]. 證券時報, 2011-3-2.

[6]陳桂林. 數字化技術是服裝產業升級轉型的核心驅動力[J]. 服飾導刊，2012，（1）.